Nachfolgeplanung vs. Kontinuitätsplanung in einem Verkäufermarkt, mit Maria King

Zusammenfassung

Maria King Podcast Featured Image FASWillkommen zurück zur 274. Folge des Financial Advisor Success Podcast!

Mein Gast im heutigen Podcast ist Maria King. Maria ist die Mitbegründerin von Transcend PM, einem Beratungs- und Coaching-Unternehmen für Praxismanagement mit Sitz in Concord, Massachusetts.

Das Einzigartige an Maria ist, dass sie Beratern nicht nur bei der Einstellung und bei Vergütungsplänen für die nächste Generation von Beratern hilft, sondern sogar noch tiefer in die Erstellung von Nachfolgeplänen für Berater einsteigt, um nicht nur einen Plan für die Nachfolge zu skizzieren, sondern auch detailliert darzulegen, wie mit ihren Firmen und Kunden umgegangen werden soll, wenn ihnen auf dem Weg dorthin etwas zustößt.

In dieser Folge sprechen wir ausführlich darüber, wie Maria den Beratern hilft, sich auf die Werte ihrer Firma zu konzentrieren, von der Unternehmenskultur und der Kundenerfahrung bis hin zur Anlagephilosophie und Geschäftsstrategie, um sicherzustellen, dass sie einen gut ausgerichteten Nachfolger für die Übernahme des Unternehmens auswählen; wie Maria die vier Säulen der Beratung, des Coachings, der Personalentwicklung und der firmeninternen Wachstumsprogramme nutzt, um maßgeschneiderte Nachfolgepläne für Beratungsunternehmen zu erstellen; und wie Maria den Beratern hilft zu verstehen, warum es wichtig ist, zu erkennen, dass ihre Entscheidungen zur Unternehmensnachfolge einen solchen Welleneffekt haben, der sich auf Familie, Mitarbeiter, Kollegen und Kunden auswirkt.

Wir sprechen auch darüber, wie Maria dazu kam, mit Beratern an der Nachfolgeplanung zu arbeiten, nachdem sie aus erster Hand erfahren hatte, dass nur etwa ein Drittel der Berater über einen Nachfolge- oder Kontinuitätsplan verfügte (nicht unbedingt aufgrund mangelnder Planung, sondern weil die Nachfolge mit der psychologischen Hürde der Auseinandersetzung mit der eigenen Sterblichkeit verbunden ist), wie Maria den Beratern hilft, zu unterscheiden, ob sie für sich selbst oder nur für sich selbst im Geschäft sind, und wie sie mit Hilfe von befreundeten Beratern und ihrem unternehmerisch denkenden Ehemann und seinen ergänzenden Fähigkeiten das Selbstvertrauen gewann, ihr eigenes Beratungsunternehmen zu gründen, nachdem sie fast 20 Jahre für einen großen Broker-Dealer gearbeitet hatte.

Und hören Sie sich unbedingt den Schluss an, in dem Maria erzählt, wie sie nach ihrem Ausscheiden aus dem Berufsleben eine Phase der Selbstreflexion durchlebte, um zu entscheiden, was als Nächstes ansteht, und dabei feststellte, dass sie immer noch den Drang hatte, ihr Wissen und ihre Erfahrung weiterzugeben, warum Maria es für so wichtig hält, sich selbst zu erkennen, wenn es darum geht, das Gesamtbild einer Beraterkarriere zu entwerfen, und warum sie die Work-Life-Balance als ein Gleichgewicht ansieht, das es zu gestalten gilt, und nicht als ein binäres Konzept, bei dem man nur “arbeitet” oder nicht.

Wenn Sie also wissen möchten, wie Maria Beraterfirmen bei der Erstellung und Umsetzung von Nachfolge- und Kontinuitätsplänen unterstützt, warum sie sich mehr auf die Abstimmung von Werten als auf den potenziellen Kaufpreis einer Firma konzentriert oder wie Maria nach Jahrzehnten in einer Karriere den Glauben an sich selbst gefunden hat, um einen neuen Karriereweg einzuschlagen und anderen zu helfen, dann hoffen wir, dass Ihnen diese Folge des Financial Advisor Success Podcasts mit Maria King gefällt.

Vollständiges Transkript:

Michael: Willkommen, Maria King, zum “Financial Advisor Success”-Podcast.

Maria: Vielen Dank, Michael, dass Sie mich eingeladen haben. Es ist mir eine Freude, hier zu sein.

Michael: Ich freue mich sehr auf die heutige Diskussion und darauf, über das Thema Nachfolgeplanung zu sprechen, das in den Gesprächen mit unseren Beratern heutzutage fast wie ein Elefant im Raum steht. Wenn Sie sich die breit angelegten Umfragen der Branche zum Thema Nachfolgeplanung ansehen, sehen Sie Jahr für Jahr so ziemlich dasselbe Ergebnis. Etwa 20 oder 30 % der Berater verfügen über eine schriftliche Nachfolgeplanung, und die überwältigende Mehrheit hat keine. Und seit einem Jahrzehnt gibt es diese Statistiken von Leuten wie Cerulli Associates, die besagen, dass in den nächsten 5 bis 10 Jahren etwa 50.000 bis 70.000 Berater in den Ruhestand gehen werden, da wir diese riesige Welle von Beratern haben, die in den Ruhestand gehen, was für uns eine Nachfolgekrise bedeuten sollte. Und wenn ich mich recht erinnere, machen wir das schon seit 10 Jahren durch, seit wir angefangen haben, darüber zu sprechen, und wir sind immer noch hier.

Es fühlt sich nicht so an, als gäbe es eine Krise, aber es gibt mehr Berater, die aussteigen. Es gibt mehr Nachfolgeplanungen. Es gibt mehr Firmen, die sich damit auseinandersetzen. Wir haben sicherlich einen Anstieg der Fusionen und Übernahmen erlebt, was für mich die andere Art des Ausstiegs ist, wenn Sie keine interne Nachfolgeregelung haben. Es passiert, zwar eher in Zeitlupe, aber es passiert. Ich freue mich darauf, heute mehr über die Dynamik der Nachfolgeplanung in der Praxis zu sprechen und darüber, warum sie nicht häufiger stattfindet. Wie sieht sie aus, wenn sie gut funktioniert? Und wie geht es mit der Nachfolgeplanung von hier aus weiter?

Maria: Okay.
Wo Transcend Practice Management heute steht [04:22]

Michael: Um in die Materie einzutauchen, würde ich gerne damit beginnen, dass Sie uns ein wenig über Ihre Firma und Ihre Tätigkeit erzählen. Ich weiß, dass Sie Berater in einer Vielzahl von Fragen des Praxismanagements beraten, einschließlich der Nachfolgeplanung. Erzählen Sie uns also ein wenig über Ihr Beratungsunternehmen, um uns den Einstieg zu erleichtern. Und dann können wir ein wenig tiefer in einige der Themen eintauchen, mit denen wir uns beschäftigen.

Maria: Ja, natürlich. Das mache ich gerne. Ja, gerne. Transcend Practice Management ist das Unternehmen, das ich im Juli letzten Jahres gegründet habe und das unabhängigen Finanzberatern eine breite Palette von Dienstleistungen in den Bereichen Praxismanagement, Beratung und Coaching anbieten soll. Und obwohl wir eine Reihe von betriebswirtschaftlichen Fragen abdecken, sei es zur strategischen Planung, zu Personalfragen oder zum Wachstum, scheinen wir uns im Moment besonders auf die Nachfolgeplanung zu konzentrieren, vor allem als Reaktion auf die Nachfrage der Berater, mit denen wir zusammenarbeiten. Es ist ein Thema, an dem die Berater sehr interessiert sind, das sie aber aus einer Reihe von Gründen nur schwer umsetzen können. Was die Katastrophenvorsorge, die Planung für den Todesfall und die Berufsunfähigkeit betrifft, so ist die Konfrontation mit der eigenen Sterblichkeit eine große psychologische Hürde, die sie überwinden müssen, um eine angemessene Vorsorge treffen zu können.

Und als ich bei Commonwealth war, hatte etwa ein Drittel der Außendienstmitarbeiter eine Vereinbarung für diese Eventualität getroffen. Und das war ein Prozentsatz, der sich nie bewegte. Wir konnten die Leute nie dazu bringen, den Weg zu Ende zu gehen und einen Plan zu machen, mit dem sie einverstanden waren. Und auf der anderen Seite steht der geplante Ausstieg. Sei es, dass man auf einmal verkauft und aussteigt, sei es, dass man schrittweise aussteigt oder, wie Sie sagten, dass man mit einer anderen Firma fusioniert und sich dann bis zum Ausstieg neu aufstellt. Ich glaube, das interessiert die Berater, insbesondere bei den aktuellen Bewertungen. Einige der Zahlen, die da draußen herumgereicht werden, sind verrückt. Jemand hat sie mir gegenüber als schaumig bezeichnet. Diese ganze Sache, die da hochgepusht wurde, scheint einfach ein bisschen unglaublich zu sein.

Die Berater sind davon fasziniert, aber sie wollen nicht das Gefühl haben, dass sie von einem größeren Unternehmen aufgesaugt werden und dass der einzigartige Geschmack und die Kultur, die sie in ihrem Unternehmen aufgebaut haben, einfach weg sind. Sie wollen wirklich eine Art Vermächtnis haben. Sie müssen also einen Weg finden, so auszusteigen, dass sie für das, was sie aufgebaut haben, einen Gegenwert erhalten, aber das Erbe erhalten bleibt und sie in die richtige Kultur passen. Es ist ein bisschen wie ein Schachspiel, die richtige Lösung für sie zu finden. Das meiste, woran ich arbeite, ist also diese Leiter. Ich versuche, den Beratern dabei zu helfen, herauszufinden, welche Strategien sie anwenden müssen, um eine Nachfolgeregelung zu finden, mit der sie sich wohl fühlen.

Michael: Ich bin ein wenig erstaunt über die Unterscheidung, die Sie machen. Ich denke, so wie Sie es formuliert haben, gibt es die geplanten Ausstiege und die ungeplanten Ausstiege, richtig? Es gibt den “Okay, ich bin bereit zu verkaufen und in den Ruhestand zu gehen, also möchte ich eine interne Nachfolge oder einen externen Verkauf durchführen, was auch immer es ist. Und dann gibt es die ungeplanten Ausstiege, also Tod, Arbeitsunfähigkeit, externe Ereignisse, die uns antreiben. Ich bin neugierig, was Sie darüber denken, denn ich habe immer gedacht, dass es sich dabei um ganz andere Dinge handelt. Ich habe das Gefühl, dass wir in der Branche all das oft unter dem weit gefassten Begriff der Nachfolgeplanung abdecken. Aber zumindest ich habe die ungeplanten Ausstiegsszenarien immer als etwas betrachtet, das eher mit, ich weiß nicht, irgendwann habe ich das Etikett… einfach nur Kontinuitätsplanung verwendet. Es handelt sich nicht um einen Nachfolgeplan, zumindest nicht im klassischen Sinne.

Normalerweise planen Sie für den Fall eines ungeplanten Ausstiegs, richtig. Hier geht es im Wesentlichen um Kontinuität, einfach um die Kontinuität der Dienstleistung, damit die Kunden nicht unterbrochen werden und Sie nicht in die Situation kommen, dass die Berater Ihr Portfolio verwalten. Und tatsächlich, der Berater ist vor ein paar Wochen verstorben und niemand hat Sie bisher angerufen. Es gibt buchstäblich niemanden, der das Schiff richtig bemannt.

Maria: Und was soll’s.
Der Unterschied zwischen Kontinuitäts- und Nachfolgeplänen [09:01]

Michael: Und das kommt vor. Das passiert vor allem bei kleineren Firmen und Einzelunternehmen. Es ist also eine Sache, darüber nachzudenken, wie Ihr Kontinuitätsplan aussieht und dafür zu sorgen, dass die Kunden versorgt sind. Und wenn Sie ein etwas größeres Team sind und einen Mitarbeiterstab haben, dann ist es eine andere Sache, dafür zu sorgen, dass Ihr Team versorgt ist, und einen Plan für die Kontinuität im Umgang mit Ihrem Team und Ihren Kunden zu haben, falls Ihnen etwas zustößt. Das fühlt sich, denke ich, nicht nur wie ein geplanter Ausstieg an, sondern ist eine Art Nachfolgeplanung, die eher auf den Ruhestand ausgerichtet ist. Bei der Nachfolgeplanung geht es eher um einen Übergang im Todesfall, bei Arbeitsunfähigkeit oder bei externen Ereignissen. Ist das ein… Ich schätze, ich frage mich nur, ob diese Unterscheidung richtig ist? Glauben Sie, dass das ein guter Ansatz ist, um über die Landschaft zu sprechen?

Maria: Ich denke schon, denn auch ich sehe sie als sehr, sehr unterschiedlich an. Bei einem traditionellen Nachfolgeplan wird die Nachfolge kontrolliert, richtig? Der Berater, der das Unternehmen verlässt, ist an diesem Prozess beteiligt und trägt dazu bei, den Erfolg des endgültigen Übergangs von Kunden, Konten und Mitarbeitern in das neue Unternehmen zu beeinflussen. Sie haben also ein enormes Maß an Kontrolle darüber, wie sie es tun, wann sie es tun und wie sie es kommunizieren. Mit dem Kontinuitätsplan – und auch ich habe diese Bezeichnung verwendet – hat der ausscheidende Berater keine Kontrolle mehr, sobald der Plan in Anspruch genommen wird. Also…

Michael: Normalerweise ist es ein ausgelöstes Ereignis.

Maria: Es wird ausgelöst, richtig.

Michael: Das haben sie buchstäblich. So wie die Kauf-Verkaufs-Vereinbarung im Falle des Todes oder der Erwerbsunfähigkeit des Anlegers ausgelöst wird.

Maria: Richtig. Wenn Sie also über dieses Szenario nachdenken, ist es fast immer ein Anruf aus heiterem Himmel an den Partner auf der Kontinuitätsseite der Dinge, um zu sagen: Hey, Sie stehen in dieser Vereinbarung als Kontinuitätspartner für diesen Berater, und es tut mir leid, Ihnen mitteilen zu müssen, dass er verstorben ist. Sind Sie bereit, einzuspringen? Aus heiterem Himmel muss der Kontinuitätspartner nun alles, was er für sein eigenes Unternehmen tut, aufgeben und sich in dieses neue Geschäft einarbeiten, das ihm vielleicht gar nicht so vertraut ist.

Das ist eine schwierige Aufgabe… Und die Mitarbeiter, ich meine, die Auswirkungen auf die Mitarbeiter, das ist eine ganz andere Sache. Und so sind die Bewertungen auf der Seite der Kontinuität anders. Sie sind in der Regel niedriger oder um ein Vielfaches höher als auf der geplanten Seite, weil diese Eventualität eintritt. Sie brauchen also einen Partner, der in der Lage ist, das zu tun, und der in der Lage ist, sich auf diese Weise zu verändern. Normalerweise suchen Sie also nach größeren Firmen, kleinere Berater nach größeren Firmen, die in der Lage sind, jemanden einzuschalten, der unter diesen Umständen reagieren kann.

Michael: Ja. Das erinnert mich daran, dass ich vor ein paar Jahren einen befreundeten Berater hatte. Wir werden ihn in angemessener Weise anonymisieren, nennen Sie ihn einfach Jim. Jim hatte eine Version einer dieser grundlegenden Vereinbarungen für Kontinuitätsereignisse. Ich nannte sie immer die “Crosstown”-Vereinbarungen, wie z.B. “Beraterfreund in der Stadt, wenn mir etwas zustößt, dann kaufen Sie meine Kunden. Wenn Ihnen etwas zustößt, kaufe ich Ihre Kunden, und sie hatten einfach diese Art von gegenseitiger Vereinbarung. Es handelte sich um zwei Einzelberater, die auf sich allein gestellt waren und jeweils nur einen Verwaltungsmitarbeiter hatten. Sie hatten keinen anderen Berater in der Firma, an den sie sich anschließen konnten. Es gab keine Alternative für sie. Also sagten sie: Du kaufst meins, ich kaufe deins, wenn einem von uns beiden etwas zustößt.

Und so hatten sie diese Vereinbarung über viele Jahre hinweg, und ich denke, man muss ihnen ein großes Lob aussprechen, dass sie tatsächlich echte, unterschriebene Kauf- und Verkaufsvereinbarungen abgeschlossen haben. Der rechtliche Papierkram war erledigt. Das Personal war vorhanden.

Maria: Das ist großartig.

Michael: Und dann wurde das Ereignis ausgelöst. Jim erhielt einen Anruf von der Witwe, dass der eine oder andere verstorben war, und sie fand den Papierkram, in dem stand, dass Sie das Unternehmen kaufen sollten. Dem Papierkram zufolge sollten Sie das also kaufen für… Ich meine, es war eine mäßig, aber nicht enorm reduzierte Wertangabe. Ich würde sagen, es war etwa das Eineinhalbfache des Umsatzes, während “der übliche Preis das Zweifache des Umsatzes war.”

Und so sagte sie: “Nun, die Praxis meines Mannes hat im letzten Jahr etwa 400.000 Dollar Umsatz gemacht.” Ich glaube, es war eine 40 Millionen Dollar Praxis oder so. Sie sagte: “Sie schulden uns also 600.000 Dollar und Sie haben jetzt 72 weitere Kunden, die Sie wahrscheinlich sofort anrufen sollten, da mein Mann vor ein paar Wochen verstorben ist und ich das gerade gefunden habe.”

Maria: Oh je.

Michael: Und weil sie es nicht einmal getan haben… Es gab also alle möglichen Probleme, wie zum Beispiel, dass die Formel korrigiert wurde. Sie dachten, sie hätten einen “konservativen” Schutz bei der Bewertung mit dem Eineinhalbfachen der Einnahmen eingebaut. Aber so war es. Es gab keine Klauseln für den Fall, dass die Kunden das Unternehmen wechseln oder es behalten. Es gab keine Eventualitäten. Sie gingen einfach davon aus, dass eine konservative Zahl einen Teil davon abdecken würde. Aber jetzt war Jim plötzlich ein paar Wochen im Rückstand, als die Witwe den Papierkram erledigt hatte, aber die Schulden waren bereits fällig.

Maria: Ja. Richtig, richtig.

Michael: Sie schulden uns 600.000 Dollar, und Sie haben noch nicht einmal den ersten Anruf getätigt, um den ersten Dollar an Einnahmen zu erhalten.

Maria: Wow. Wow.

Michael: Jim musste also alles stehen und liegen lassen, um zu versuchen, die Kunden an sich zu binden. Im Grunde genommen hatte das Verwaltungspersonal nur auf sie geantwortet und versucht, die Räder am Laufen zu halten, denn das Verwaltungspersonal wusste nichts von dem Plan…

Maria: Ach du meine Güte.

Michael: … den es gab, weil sie ihn schon vor Jahren unterschrieben hatten, wahrscheinlich bevor dieser Verwalter überhaupt eintreten musste. Der Verwalter und seine Frau versuchen also nur herauszufinden, wie sie den Bus am Laufen halten können, ohne dass ihnen die Kunden davonlaufen. Irgendwann bekommt Jim den Anruf. Er muss sich jetzt sofort mit 72 Kunden treffen und sie besser an sich binden, denn er hat 600.000 Dollar Schulden, die er nicht bedienen kann, was bedeutet, dass er alle Treffen mit seinen Kunden abbrechen muss, weil er keine Zeit hat.

Er hätte also fast seine eigene Praxis in die Luft gesprengt und musste ohne Vorankündigung versuchen, die Kunden des anderen Beraters zu retten. Und das alles nur, um zu sagen: “Hey, ich kümmere mich um Ihre Kunden. Sie kümmern sich um meinen. Wir werden diese gegenseitige Vereinbarung treffen. Aber um zum Kern dessen zu kommen, was Sie gesagt haben: Sie haben einen Kontinuitätsplan erstellt, ihn unterschrieben und mit einem Punkt auf dem I und einem Kreuz auf dem T versehen, was großartig war. Und zugegeben, die Bewertungsformel hätte wahrscheinlich von den Einnahmen abhängig gemacht werden sollen und nicht nur als Vorabzahlung gelten sollen, aber sie hatten Bedingungen und alles, aber Jim hatte buchstäblich keine Kapazitäten, um das zu bewältigen. Und so kam es, dass er am Ende, ich glaube, er behielt etwa die Hälfte der anderen Kunden. Von seinen eigenen verlor er fast ein Viertel.

Maria: Oh, wow. Oh, wow.

Michael: Weil er sich einfach nicht mit ihnen treffen konnte.

Maria: Er konnte damit nicht umgehen.

Michael: Er konnte nicht… Ich meine, er wurde von einer wirklich glücklichen, komfortablen Praxis mit seinen eigenen 60 oder 70 Kunden über Nacht zu etwa 140 Kunden.

Maria: Wow.

Michael: Er musste sich also voll und ganz auf die anderen konzentrieren, weil diese mit Schulden behaftet waren. Am Ende hatte er etwas mehr als hundert Kunden, nachdem er was auch immer verloren hatte, etwa 10 oder 20 von ihm und etwa 30 von den anderen.

Maria: Oh, wow.

Michael: Und es ging ihm finanziell ganz gut, denn auf lange Sicht sind Beratungskunden immer noch ziemlich profitabel, also. Ich konnte mich ganz gut behaupten. Aber nach etwa zwei Jahren des Elends hatte er nun eine viel größere Praxis, als er eigentlich wollte, und nahm nun mehr Geld ein, als er wollte, nachdem er eine Schuld abbezahlt hatte, mit der er sich eigentlich nicht beschäftigen wollte. Und all diese Dinge passierten, weil sie versuchten, das Gute zu tun und einen Plan für die Kontinuität aufzustellen, aber nicht daran dachten, ob Sie, wenn etwas passiert, die Kunden der anderen Person zusätzlich zu Ihren eigenen haben wollen. Und die Antwort war nein.

Maria: Nein, nein… ja.

Michael: Er hat eine wirklich schöne Praxis bekommen. Und er hat zwei Jahre lang Chaos erlebt, um im Grunde genommen dorthin zu kommen, wo er schon war, aber mehr Stunden zu arbeiten, als er wollte, und mehr Kunden zu haben, als er wollte.

Maria: Wow. Was für eine Geschichte. Und das ist leider nicht ungewöhnlich. Und ich denke, einige der Möglichkeiten, wie solche Pläne erfolgreich sein können, bestehen darin, dass es vor allem auf die Kommunikation ankommt. Teilen Sie nicht nur Ihrem Ehepartner oder Ihrem Partner mit, mit wem auch immer Sie das Leben teilen, dass Sie einen Plan haben, sondern sorgen Sie auch dafür, dass sie wissen, dass Sie einen Plan haben.

Michael: Ja. Das wäre hilfreich gewesen. Zumindest hätte Jim einen kleinen Vorsprung haben können, wenn sein Team und seine Frau die Details der Vereinbarung gekannt hätten. Sie haben einfach irgendetwas getan. Es war etwas vorhanden. Niemand hat je wirklich darüber nachgedacht, denn Pete war gesund.
Die Bedeutung der Kommunikation der Details eines Kontinuitätsplans an andere [18:37]

Maria: Richtig. Die Kommunikation ist in der Regel sehr wichtig, denn ich weiß nicht, ob er diese Erfahrung gemacht hat, aber meiner Erfahrung nach hat ein großer Teil der Top-Kunden einen anderen Partner gefunden, wenn der Nachfolger, der Continuity-Partner, nicht innerhalb der ersten paar Wochen mit den Kunden in Kontakt treten kann. Sie warten nicht darauf, dass sich ein Continuity-Partner meldet. Also…

Michael: Nein, sie warten nicht lange. Nochmals, wie viele… Ich glaube, viele der anderen Beraterkunden haben einfach… Ich meine, die Verwaltungsmitarbeiter konnten es nicht verbergen. So ziemlich jeder, der anrief und erfuhr, dass der Berater tot war und die Verwaltung keine gute Antwort auf die Frage hatte, was jetzt passiert, hat sich sofort nach einem anderen Berater umgesehen. Sie haben sich sofort nach einem anderen Berater umgesehen.

Maria: Natürlich. Ja, natürlich. Aber natürlich.

Michael. Und nichts für ungut, ich habe wirklich gerne mit der Firma gearbeitet, aber es gab nur einen Berater und der ist tot.

Maria: Er ist tot.

Michael: Also werde ich mir jetzt einfach eine andere Firma suchen.

Maria: Richtig, ja. Sie werden sich um ihre eigenen Interessen kümmern. Und deshalb ist Kommunikation so wichtig. Natürlich an Ihren Lebenspartner, an Ihre Mitarbeiter, aber auch an Ihre Kunden, um sie wissen zu lassen, dass ich einen Plan habe und mit wem ich ihn habe und wer sie sind. Und dann sollten Sie Ihren Kontinuitätspartner vor Ihren Kunden präsentieren. Und ich finde es seltsam, dass ich manchmal mit Beratern zusammenarbeite, die zögern, dies zu tun, weil sie befürchten, dass die Kunden sich für den Kontinuitätspartner entscheiden, bevor irgendetwas passiert, was meiner Meinung nach ungewöhnlich wäre, es sei denn, sie hätten einen Grund dafür. Oder dass der Continuity-Partner die Kunden irgendwie an sich reißt, was dann erstens bedeutet, dass Sie Ihre Sorgfaltspflicht nicht erfüllt haben, und zweitens, dass er kein guter Continuity-Partner ist, wenn Sie das denken. Es gibt also einige dieser irrationalen Überlegungen, die dazu führen, dass Berater ihren Kunden keine Informationen über ihren Kontinuitätspartner mitteilen, obwohl sie dies wirklich tun sollten.

Und wenn Sie einen Kontinuitätspartner haben, sollten Sie mindestens einmal im Jahr mit ihm in Kontakt treten, um Ihre Vereinbarung zu überprüfen und sicherzustellen, dass sie für Sie beide noch funktioniert. Und dass Sie darüber nachdenken, was passiert, wenn diese Sache auslöst? Was passiert dann? Und wie können wir versuchen, das so reibungslos wie möglich zu gestalten? Sie können schon im Vorfeld etwas tun, um die Situation zu entschärfen. Aber natürlich wissen Sie nie, ob es zu einer Auslösung kommt. Sie können es also nicht perfekt machen, aber die Kommunikation ist ein wichtiger Teil davon.

Es geht nicht nur darum, einen Plan zu haben, den Sie unterschrieben und zu den Akten gelegt haben, und schon ist alles klar. Sie müssen ihn am Leben erhalten. Sie müssen immer wieder darüber sprechen, damit Sie im Falle eines Falles die besten Chancen haben, die Sache für alle Beteiligten zum Erfolg zu führen. Aber es ist wirklich schwer für die Solopreneure da draußen, einen geeigneten Partner für die Kontinuität zu finden und ein guter Partner für die Kontinuität zu sein, denn die Kapazität ist ein großes Problem, ein großes Problem. Viele Firmen, mit denen ich spreche, schauen sich daher größere Multi-Berater-Ensembles, Unternehmensorganisationen an, und das aus gutem Grund, denn sie denken, wenn jemand in der Lage ist, kurzfristig einzuspringen und zu reagieren, dann ist es eine solche Organisation.

Michael: Ja. Ich meine, wir haben das auch gemacht. Sowohl mein früheres Beratungsunternehmen als auch Buckingham, wo ich heute bin, wir… beide Organisationen hatten Vereinbarungen, die wir mit Beratern unterzeichneten und in denen es hieß: “Wenn Ihnen etwas zustößt, kaufen wir Ihre Praxis auf. So wird die Bewertung aussehen. Und so werden die Bedingungen aussehen. Ich meine, meine vorherige Firma hatte über 2 Milliarden unter Verwaltung. Buckingham, wir verwalten über 50 Milliarden. Wir verfügen über ein Team, das für eine große Firma sehr überschaubar ist, um zu sagen: Wenn etwas passiert, haben wir andere Büros in Ihrer Stadt, von denen aus wir die Kunden betreuen können, oder wir haben einfach die Ressourcen, um zu sagen: Hey, dann eröffnen wir ein Büro in Ihrer Stadt, und das können wir nächste Woche machen…

Maria: Das ist erstaunlich.

Michael: … und etwas auf die Beine stellen, denn die Organisation ist groß genug, um das zu tun. Ich habe also gesehen, dass sich das in gewissem Maße geändert hat, indem man gesagt hat: Okay, wenn wir eine Art Backstop-Kapazität schaffen wollen, dann sollten wir diese Art von Backstop-Kontinuitätsvereinbarungen mit Firmen abschließen, die Kapazitäten haben.

Allerdings habe ich im Laufe des Jahres auch eine Reihe von Beratern gesehen, die ihren Kunden grundsätzlich mitteilen: “Sehen Sie, Ihr Vermögen ist bei Schwab verwahrt. Sollte mir jemals etwas zustoßen, ist die örtliche Schwab-Niederlassung nur eine Meile von meinem Büro entfernt. Sie können in jede Schwab-Filiale gehen und werden von Schwab betreut. Ich freue mich, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Ich habe vor, noch lange Zeit mit Ihnen zu arbeiten. Sollte mir jemals etwas zustoßen, ist Ihr Geld da, Ihr Geld ist sicher. Die Organisation ist absolut enorm. Alles, Ihr Vermögen hat Kontinuität und Sicherheit. Sie können einfach mit einer Schwab-Filiale vor Ort arbeiten, aber Sie sind von einer Schwab-Filiale zu mir gekommen, weil Sie eine persönlichere Beratung wollten. Ich freue mich darauf, noch lange mit Ihnen zu arbeiten. Aber hey, es gibt diese große Plattform, die als Backstop dient.

Und ich habe das Gefühl, dass das langsam auch in anderen Bereichen zur Sprache kommt. Ich habe gesehen, wie Berater auf diese Weise über RIA-Verwahrer gesprochen haben. Ich habe gesehen, wie einige, zumindest bei großen Broker-Dealern, auf diese Weise über ihre Broker-Dealer gesprochen haben, wie z.B.: “Wenn etwas passiert, gibt es noch sieben andere Berater von unserem Broker-Dealer in der Stadt. Also kann einer von ihnen einspringen und uns unterstützen.

Und wir haben das auch schon bei TAMP-Plattformen gesehen. Ich meine, wir machen das bei Buckingham und viele andere Firmen und viele andere TAMPs machen das auch, um zu sagen: “Hey, wenn Ihnen etwas zustößt, sind Ihre Vermögenswerte buchstäblich schon auf unserer TAMP-Plattform, wir können Ihnen einen anderen Berater auf der Plattform vermitteln, der sich um Ihre Kunden kümmern wird.” Die Kunden müssen nicht einmal umziehen. Das ist einfacher für den Kunden und in der Regel besser für Ihre Bewertung, denn die Kunden müssen nicht umziehen, sondern bleiben in der Regel, und wenn sie bleiben, erhalten Sie ein besseres Bewertungsangebot.

Maria: Richtig. Sie haben Recht. Ja, genau. Nein, das ist ein wichtiger Aspekt. Ich denke, das ist großartig. Auf der anderen Seite denke ich auch viel über die Mitarbeiter nach. Ich glaube, die Mitarbeiter der Berater sind der übersehene Teil der Gleichung, wenn es um Kontinuität geht. Auch hier sollten Sie sich also Gedanken machen und Ihre Kontinuitätsvereinbarung regelmäßig als Gesprächsgrundlage nutzen, damit die Mitarbeiter verstehen, was passiert und welche Möglichkeiten sie haben, wenn dem Berater etwas zustößt. Ich erinnere mich an einen Berater, der vor ein paar Jahren verstorben ist. Er hatte offenbar die beste Golfrunde seines Lebens gespielt, er hatte alles getroffen und war begeistert.

Michael: Für einige Leute, die Golf spielen, wäre das fantastisch… für Leute, die nicht Golf spielen.

Maria: Ich spiele kein Golf. Aha.

Michael: Ich spiele auch nicht Golf.

Maria: Okay. Anscheinend war es also fantastisch, und auf dem Heimweg hielt er im Büro an, um etwas zu erledigen und starb leider buchstäblich an seinem Schreibtisch. Das ist bedauerlich. Und er kam nicht nach Hause. Die Frau machte sich Sorgen, rief an, wollte ins Büro gehen und dachte, er sei vielleicht dorthin gegangen. Und so entdeckte sie ihn leider, als sie allein war. Am nächsten Tag wurden wir angerufen, und er hatte eine Nachfolgeregelung getroffen, aber die Mitarbeiterin war sehr unzufrieden. Sie ging am nächsten Tag zu ihm und fragte sich: Was soll ich tun? Und wer bezahlt mich?

Und das sind Fragen, über die man als kleiner Solopreneur nicht nachdenkt. Also mussten wir ihr und ihrem Ehepartner dabei helfen, jemanden zu finden, mit dem sie zusammenarbeiten konnten, um das Geschäft zu übernehmen und so schnell wie möglich einzusteigen. Und dieses Gerangel ähnelt sehr der Geschichte Ihres Freundes Jim, wenn auch ein wenig unmittelbarer. Es ist ein solches Gedränge und eine so schwierige Sache, aber mein Herz schlug für die Mitarbeiterin, die in das Büro gehen musste, in dem sie so lange eng mit ihm, mit dem Berater, zusammengearbeitet hatte. Und sie sitzt dort Tag für Tag und nimmt Anrufe von Kunden entgegen. Allein die emotionale Belastung, die das bedeutet.

Ich denke also, Sie sollten sich Gedanken über das Personal machen und darüber, welche Erfahrungen es gemacht hat. Und ich glaube nicht, dass darüber wirklich genug nachgedacht wird. Nicht aus einem… sicherlich nicht aus einem böswilligen Blickwinkel, aber man denkt einfach nicht darüber nach. Wir denken an die Kunden, wir denken an die Wertschöpfung für das Unternehmen, aber wir müssen auch an die Mitarbeiter und die Auswirkungen auf sie denken.

Michael: Das ist also die Domäne der ungeplanten Ausstiege, und Ihre Bemerkung zu Beginn hat mich beeindruckt. Sie klingt für mich so wahr, dass jede dieser ungeplanten Ausstiegsdynamiken, richtig, Tod und Arbeitsunfähigkeit, mich einfach an die Arbeit mit Kunden erinnert, die sie dazu bringen, ihre Nachlassplanung zu machen. Keiner will das tun. Das ist verdammt morbide.

Maria: Das ist es, ja.

Michael: Keiner will darüber nachdenken und sich damit beschäftigen. Und so können wir einerseits, so denke ich, unsere eigene kollektive Bitte an alle richten, dass dieses Personal genauso wichtig ist wie der Rest Ihrer Nachlassplanungsdokumente. Das ist ein Teil unserer Arbeit als Berater. Aber wie bei jeder Nachlassplanung sollten Sie, wenn Sie einen Nachlassplan für den Fall der Fälle aufstellen, sicherstellen, dass der Plan etwas ist, das die andere Seite auch tatsächlich ausführen kann. Verarschen Sie weder Ihre Kunden noch sich selbst. Armer Jim. Nichts für ungut für alle, die Jim heißen.

Maria: Ich möchte nur noch eine weitere Bemerkung zur Kontinuität der Dinge machen. Eine weitere Sache, die ich Beratern immer empfehle, ist, in Ihrer Vereinbarung für den Todesfall oder die Erwerbsunfähigkeit besonders darauf zu achten, wie Erwerbsunfähigkeit definiert ist. Im Laufe der Jahre hatte ich nämlich einige Verträge, in denen die Formulierung ziemlich vage war. Und während der Krise von 2008 und 2009 gab es einige Berater, die in dieser Zeit wirklich mit ihrer eigenen psychischen Gesundheit zu kämpfen hatten. Und ich habe erlebt, dass sich einige Ehepartner im Namen des Beraters auf die Arbeitsunfähigkeitsklausel berufen haben.

Michael: Wow.

Maria: Ja.

Michael: Ich sehe zu, wie mein Ehepartner zu sehr leidet, also werde ich versuchen, ihn für das, was ich für seine eigene psychische Gesundheit halte, zu entlassen. Ich ziehe also den Vertrag heraus, rufe seinen Nachfolger an und sage: “Ich glaube, dass dies aufgrund der Klausel über die psychische Gesundheit ausgelöst wurde.”

Maria: Ja, ja. Und ich weiß, dass eine der Vereinbarungen eine Sechsmonatsklausel enthielt, die besagte, dass der Zustand mindestens sechs Monate oder länger andauern sollte. Und so konnte der Plan in Anspruch genommen werden. Dies wurde offenbar von einem psychiatrischen Sachverständigen abgesegnet. Der Plan wurde also in Anspruch genommen, das Unternehmen wurde verkauft und der Käufer integrierte ein Wettbewerbsverbot sowie eine Erklärung, dass der Berater, falls er in das Unternehmen zurückkehren sollte, innerhalb von zwei Jahren in einem Umkreis von 100 Meilen nicht zurückkehren durfte. Und was glauben Sie, was dann geschah? Der Berater erholte sich, hatte aber kein Geschäft mehr, in das er zurückkehren konnte.

Michael: Und er konnte auch kein neues Geschäft aufbauen. Er wurde einfach von seiner eigenen Praxis abgetrennt.

Maria: Ja. Also zog er tatsächlich ein paar Stunden nördlich und fing noch einmal ganz von vorne an. Also, ich habe wirklich…

Michael: Wow.

Maria: Ja. Das war wirklich überraschend. Völlig verständlich. Ich verstehe…

Michael: Ja. Ich meine, als Käufer verstehe ich, warum Sie das tun. Verkaufen Sie aber nicht an mich, nehmen Sie den Scheck und eröffnen Sie dann auf der anderen Straßenseite ein neues Geschäft. Wenn jemand in den Ruhestand geht, machen Sie sich normalerweise keine Gedanken darüber. Aber wenn jemand arbeitsunfähig wird oder aus anderen Gründen aus dem Arbeitsleben ausscheidet, dann ist das eine berechtigte Sorge, um die Sie sich als Erwerber kümmern müssen.

Maria: Ja. Achten Sie also besonders darauf, wie Behinderung definiert wird und wie Sie diesen ganzen Abschnitt lesen möchten. Denn auch hier gilt: Wenn sie einmal ausgelöst wurde, ist sie ausgelöst und könnte zu einem Zeitpunkt ausgelöst werden, an dem Sie sich wünschen, dass sie nicht ausgelöst worden wäre.
Wie Maria an die Strukturierung von Nachfolgeplänen herangeht [31:07]

Michael: Lassen Sie uns ein wenig über die Welt der ungeplanten Abgänge sprechen, die Dynamik der Kontinuitätsplanung, aber dann kommen Sie zum anderen Ende des Spektrums, dem geplanten Ende. Entweder interne Nachfolge oder externe Verkäufe, was wir ebenfalls festgestellt haben. Ich meine, die Mehrheit der Berater hat buchstäblich keinen artikulierten Plan oder irgendeine Art von schriftlichem Plan dafür, wie dies geschieht. Und für mich ist eines der faszinierendsten Dinge am Beratergeschäft, dass man dieses Geschäft sehr lange betreiben kann. Es ist kein Geschäft, bei dem man in den Ruhestand geht, weil man Anspruch auf Sozialhilfe hat. Das ist für Berater nicht wirklich ein Auslöser, so wie es bei einigen anderen Berufen und Karrieren der Fall ist. Zwischen dem Einkommen, das wir verdienen, liegt einfach die Tatsache, dass es sich nicht um einen körperlich anstrengenden Job handelt. Der Körper kann also manchmal etwas länger durchhalten. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Berater bis ins Alter von 60 Jahren arbeiten. Manchmal sogar bis zu ihren 70ern. Ich kenne einige, die schon 80 sind.

Ich bin immer wieder erstaunt über all diese Statistiken, die besagen, dass das Durchschnittsalter eines Beraters bei 55 Jahren liegt. Ich denke mir, okay, cool. Viele von uns werden also erst in mehr als 20 Jahren in den Ruhestand gehen müssen. Das bedeutet, dass wir vielleicht erst in den 2040er Jahren eine Krise bei der Nachfolgeplanung haben werden, denn man kann das lange machen, aber nicht jeder will das, oder nicht jeder will das in dem Tempo, in dem er heute ist. Es gibt also einige Veränderungen, die in dieser Zeit dazwischen stattfinden.

Sie haben sich so lange damit beschäftigt, Sie haben viele Jahre lang bei Commonwealth gearbeitet, bevor Sie Ihre eigene Praxis eröffnet haben. Wie gehen Berater Ihrer Meinung nach an dieses Thema heran oder wie gehen Sie mit Beratern um, um diese Reise zu beginnen oder zumindest diesen Gedankenprozess rund um die Nachfolgeplanung zu starten?

Maria: Ja. Ich glaube, dass die Bewertungen, die heute im Spiel sind, viele Berater auf eine Art und Weise zum Nachdenken bringen, wie sie es vorher nicht getan haben. Jetzt sind sie neugierig, weil sie zumindest sehen wollen, ob sie ein paar Chips vom Tisch nehmen können, oder? Sie wissen nicht, ob die Bewertungen so hoch bleiben werden oder wie lange sie sich auf diesem Niveau halten werden. Gibt es also eine Möglichkeit für sie, vielleicht nicht ganz auszusteigen, aber zumindest ein paar Chips vom Tisch zu nehmen, den Bestand ein wenig zu reduzieren, sich auf ein gezielteres Segment ihres Kundenstamms zu konzentrieren und dann, um auf Ihren Punkt zurückzukommen, weiterzumachen. Denn solange sie ihre geistige Gesundheit und geistige Schärfe haben, gibt es nichts, was sie wirklich zum Aufhören zwingt, richtig.

Und wenn sie es lieben und die meisten von ihnen es immer noch lieben und es ihnen Spaß macht, warum sollten sie dann nicht dabei bleiben? Vieles, was die Leute im Moment an den Tisch bringt, sind die Bewertungen und die Frage, wie sie aus den Bewertungen Kapital schlagen können, ohne ganz auszusteigen. Ich habe also mit einigen Beratern zusammengearbeitet, um ihnen zu helfen, einen Plan für den Übergang zur nächsten Generation zu entwerfen, der intern erfolgt. Es ist ein interner Übergang, was sehr schön ist. Und es ist eine großartige Gelegenheit für diese Berater Anfang 30, die ehrgeizig sind und das Zeug dazu haben. Sie haben gezeigt, dass sie großartige Berater sind und gut mit Kunden und Beziehungen umgehen können und dass sie ein gewisses Maß an Fähigkeit zum Geschäftsaufbau besitzen. Das ist eine wunderbare Sache, aber die Bewertungen sind hoch.

Wenn sie also eine Praxis mit einem Wert von 10 Millionen Dollar erwerben wollen, ist das für sie eine Nummer zu groß. Ich helfe also dabei, herauszufinden, wie wir einen Verkauf in Tranchen oder eine stufenweise Vereinbarung abschließen können, damit diese Berater der nächsten Generation in den Genuss von Eigenkapital kommen, aber in den nächsten Jahren nicht durch die Schulden belastet werden. Ich führe also viele dieser Modellierungen mit den Büros durch, um herauszufinden, wie das Ganze aussehen müsste.

Michael: Und wie sieht das dann aus? Ich meine, wie strukturieren Sie ein solches Geschäft? Denn ich höre diese Diskussion auch bei vielen Beratungsfirmen, insbesondere wenn sie eine bestimmte Größe erreicht haben, so dass sie Multi-Berater sind, also interne Berater, an die sie verkaufen können. Aber das bedeutet in der Regel auch, dass Sie dann mindestens ein paar hundert Millionen verwalten. Vielleicht verwalten Sie sogar mehr als eine Milliarde Dollar. Und plötzlich reden Sie über etwas, das Millionen oder vielleicht sogar mehr als 10 Millionen Unternehmenswert hat. Und das ist ein großer Brocken für jeden, der ein Unternehmen erwerben möchte, ganz zu schweigen von einem Berater der nächsten Generation in seinen 30ern, der sagt: “Ja, ich arbeite an meinen 6-stelligen Studentenkrediten und versuche immer noch, sie abzuzahlen, und Sie wollen, dass ich achtstellige Akquisitionsschulden für das Unternehmen aufnehme? Nein, nein.

Maria: Ja, nein. Das wird nicht klappen. Sie haben Recht. Richtig.

Michael: Das wird nicht funktionieren.

Maria: Also, wir sehen es auf verschiedene Arten, in Phasen und mit mehr als einem Käufer, richtig. Also mit mehr als einem G2-Berater vor Ort. In einem Büro, mit dem ich zusammenarbeite, dachten wir anfangs, dass wir es begrüßen würden, wenn der G2 sich in den nächsten 5 Jahren zu 50 % einkaufen und zu diesem Zeitpunkt 50:50 Partner des Gründungsberaters sein würde. Und dann werden sie für einige Jahre weitermachen. Der federführende Berater ist noch nicht bereit, sich in den Ruhestand zurückzuziehen, aber er weiß, wie wichtig es ist, diesen Berater in eine Eigenkapitalposition und eine Eigentümerposition zu bringen.

Wir haben also von vornherein ein Modell mit einigen traditionellen Annahmen erstellt, und es hat einfach nicht funktioniert. Wenn wir die Bewertung zugrunde gelegt hätten, die sie im letzten Sommer erhalten hatten, hätte es einfach nicht funktioniert. Sie hätten am Ende 12.000 Dollar Einkommen für ein Jahr gehabt. Ich sagte: “Das wird nicht funktionieren. Also haben wir ein wenig damit herumgespielt und sind bei fünf 10%-Tranchen gelandet, die in aufeinanderfolgenden Jahren erworben wurden, wobei jede Tranche mit einem Schuldschein über 7 Jahre verbunden war. Und wir haben einige konservative Annahmen über das Wachstum der Vermögenswerte und der Einnahmen sowie einige Annahmen über das Wachstum, vielleicht nicht ganz so konservativ bei den Ausgaben, in die Überlegungen einbezogen.

Auf diese Weise sind wir zu einem Punkt gekommen, an dem ein Rückkauf oder eine Übernahme über 11 Jahre möglich wäre. Aber der Verkäufer ist mit diesem Zeitrahmen einverstanden. In diesem Zeitraum wird die G2 die 50 %-Marke erreichen, und wenn die Annahmen so eintreffen, wie wir sie für möglich halten, wird sie am Ende über ein sehr gesundes Einkommen verfügen, wenn sie all die Schulden abbezahlt hat, die sie sich leisten kann. Es bedurfte also einer Reihe von Überlegungen, um herauszufinden, wie die Balance aussieht. Sollen wir eine Auszahlung nutzen? Versuchen wir, eine Finanzierung von einem anderen Kreditgeber zu erhalten? Verwenden wir einen Schuldschein? Ist der Verkäufer bereit, diese Schuldscheine für den Käufer zu übernehmen? Es gibt also eine ganze Reihe von Überlegungen. Aber wir sind der Meinung, dass wir eine vernünftige Lösung gefunden haben.

Ein anderer Berater, der sich in einer sehr ähnlichen Situation befindet, hat einen G2, der einfach nicht funktionieren würde. Wir müssen also… wir arbeiten daran, diesen G2 auf ein kleineres Eigentumsniveau zu bringen und herauszufinden, wer die zweite Partei ist, richtig. Es muss also mindestens einen weiteren Käufer geben, damit ein Ausstiegsplan für den Gründungsberater funktionieren kann. Und wir haben diesen G2 noch nicht identifiziert. Das müssen wir also noch herausfinden. Und auch für den dritten Berater gibt es einen G2, der zwar ein Familienmitglied ist, aber zugeben muss, dass er es nicht alleine schaffen kann. Wir erwägen also eine Kombination aus dem teilweisen Verkauf eines Teils des Buches, um den Gesamtbestand zu reduzieren, und der Ermittlung des Anteils, den das Familienmitglied in angemessener Weise übernehmen und kaufen könnte.

Und dann wissen wir, dass wir einen zweiten Käufer ins Haus holen müssen, um den Rest zu übernehmen. Glücklicherweise haben diese Berater einen langfristigen Horizont, nicht wahr? Sie sehen 8, 10 oder mehr Jahre in die Zukunft. Sie haben also eine Rampe, mit der sie das alles schaffen können. Aber für die Berater, die… einen viel engeren Zeitrahmen haben, gibt es nur wenige Möglichkeiten. Ein interner Nachfolger wird wahrscheinlich nicht in Frage kommen. Sie müssen sich also nach außen orientieren. Und viele von ihnen schauen sich im RIA-Bereich um, um zu sehen, ob es dort eine Lösung für sie gibt, da so viel privates Beteiligungskapital auf der RIA-Seite im Umlauf ist, richtig?

Michael: Können Sie denjenigen, die damit nicht vertraut sind, ein wenig mehr erklären… Sie sprachen von einer Art Verkaufs- und Tranchenplan, gestaffelten Käufen, wie funktioniert das, oder warum machen Sie das, anstatt einfach zu sagen, ich verkaufe Ihnen 50% und finanziere es über einen ganzen Haufen von Jahren? Was sind die Mechanismen und der Zweck der Tranchierung?

Maria: Also, die Tranchierung ermöglicht es ihnen,… Der Verkäufer ist der Meinung, dass er eine schrittweise Erhöhung der Verschuldung im Laufe der Zeit verkraften kann, indem er 5 Jahre lang jährlich 10 % aufnimmt, anstatt sofort 50 % zu finanzieren. Als wir versuchten, das zu erreichen, erschien uns das zu aufwändig, als wir es ausarbeiteten. Aber als wir es in 5%- und 10%-Schritten über 5 Jahre aufteilten, mit einer längeren Laufzeit für den Rückkauf der Schuldscheine. Das kam ihnen vor wie eine überschaubarere Cashflow-Situation und wurde auch so modelliert.

Michael: Denn durch… Ich schätze, wenn man die dritte oder vierte Tranche kauft, ist die erste Tranche, wenn sie gewachsen ist, wahrscheinlich ziemlich positiv im Cashflow. Der freie Cashflow der ersten Tranche mit Wachstum ist also…

Maria: Die ersten beiden.

Michael: … hilft bei der Finanzierung der dritten oder vierten Tranche. Die schlechte Nachricht ist, dass die dritte oder vierte Tranche etwas teurer ist, weil das Unternehmen in der Zwischenzeit gewachsen ist, aber Sie können sie buchstäblich leichter cash-flowen, als die ganze Last der Kaufsumme zu tragen…

Maria: Im Voraus.

Michael: … die Finanzierung des ersten Jahres.

Maria: Das ist richtig.

Michael: Denn das erste Jahr wird zum Engpass. Im siebten Jahr ist es großartig. Im ersten Jahr ist es nicht gut.

Maria: Ja. Jahr 7, Jahr 11 ist schön, aber Jahr 7 ist nicht so gut. Das fünfte Jahr ist auch ziemlich schlecht. Aber ja, Sie sind in der Lage, Ihren Cashflow im Laufe der Zeit zu verbessern. Nochmals: Wenn wir davon ausgehen, dass sich unsere Annahmen bewahrheiten, und wenn man bedenkt, wo die Märkte heute stehen und dass diese Firmen gebührenbasiert sind, wer weiß, was am Ende wirklich passieren wird. Aber es scheint ein erträglicherer Prozess zu sein, wenn Sie es im Laufe der Zeit in kleinen Tranchen machen.

Michael: Nun, und was mir bei diesen Käufen immer wieder auffällt, ist, dass es letztendlich darauf ankommt, wie lange Sie es finanzieren können oder wie lange Sie bereit sind, es zu finanzieren. Ich meine, sehen Sie, ich kann ein Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen ganz einfach aufkaufen. Geben Sie mir einfach einen Schuldschein mit einer Laufzeit von 20 Jahren, und die Zahlungen werden so bescheiden sein, dass ich es sofort kaufen kann. Richtig. Ich meine, deshalb kann sich die amerikanische Durchschnittsfamilie immer noch ein Haus kaufen.

Maria: Ein Haus zu kaufen, genau.

Michael: Bei der aktuellen Inflation ist es etwas schwieriger, aber im Allgemeinen können wir deshalb Häuser kaufen, die ein Vielfaches unseres Einkommens betragen, weil die Rechnung aufgeht, wenn Sie es über einen ausreichend langen Zeitraum finanzieren. Es ist mir immer aufgefallen, dass… Nun, unsere Faustregel war lange Zeit, dass Beratungsunternehmen mit wiederkehrenden Einnahmen für das Zweifache der Einnahmen verkauft werden, und wir haben dieses Vielfache der Einnahmen als Maßstab genommen. Aber wenn Sie sich die Benchmarking-Studien ansehen, liegen die Gewinnmargen von Beratungsunternehmen in der Regel zwischen 25 und 30 %, zumindest im Durchschnitt, wobei sie von Jahr zu Jahr ein wenig schwanken.

Und wenn Sie 25 % bis 30 % Gewinnspanne erzielen und für das 2-fache des Umsatzes verkaufen, bedeutet das, dass Sie für das 7-fache Ihres Gewinns, das 7-fache des freien Cashflows verkaufen. Und dann sehen Sie sich den durchschnittlichen Zeitraum an, über den Beratungsunternehmen mit einer siebenjährigen Anleihe finanziert werden. Wir haben immer dazu tendiert, die Anleihe so zu finanzieren, dass der Cashflow die Anleihe decken kann. Normalerweise ist es am Anfang etwas weniger, weil Sie die Anleihe mit Dollar nach Steuern bezahlen, aber Sie kaufen mit… Aber das Einkommen kommt vor der Steuer, so dass es einen kleinen Steuerabzug gibt und Sie nur die Zinsen und nicht das Prinzip absetzen können usw.

Aber im ersten Jahr ist es in der Regel zumindest relativ knapp, dann gibt es ein wenig Wachstum und im zweiten Jahr etwas mehr freien Cashflow. Und dann, im dritten Jahr, wird es in der Regel ziemlich komfortabel und dann geht es weiter. Und ein Großteil davon hängt einfach mit den Finanzierungszeiträumen zusammen. Und wie Sie schon sagten, wird es überschaubarer, wenn Sie es über sieben Jahre strecken. Wenn Sie es in Tranchen über 8, 9, 10, 11 Jahre strecken, wird es sogar noch überschaubarer.

Es gibt zwar immer noch Menschen, die nicht risikofreudig sind und die Schuldenlast und das damit verbundene Risiko nicht auf sich nehmen wollen, aber das heißt nicht, dass die nächste Generation es sich nicht leisten kann. Die nächste Generation ist einfach nicht so risikofreudig, was vielleicht der Grund dafür ist, dass sie einen Angestelltenjob in Ihrer Firma angenommen hat…

Maria: Am Anfang. Richtig.

Michael: … anstatt ihre eigene Praxis zu eröffnen. Ich meine, das ist in Ordnung. Wir haben alle unsere eigenen Vorlieben, aber ich finde, dass wir Berater manchmal vergessen, dass nicht jeder so risikofreudig ist wie wir, wenn wir unsere eigenen Firmen aufbauen.

Maria: Und müssen sie das auch sein? Ich denke, das ist eine weitere Frage, die sich stellt. Diese Gründer haben… viele von ihnen haben auf die altmodische Art und Weise angefangen, indem sie an Türen geklopft und ihre 200 Freunde und Familienmitglieder angerufen haben und…

Michael: Oh, besorgen Sie sich eine natürliche Marktliste. Ja, genau.

Maria: Ja. Sie mussten also dieses Durchsetzungsvermögen und diesen Elan haben, um diese Art von Arbeit leisten zu können. Und manche Berater, Gründer denken, dass ihre Nachfolger die gleiche Hartnäckigkeit und Ausdauer an den Tag legen müssen. Aber müssen sie das? Die Welt, in der wir heute leben, ist eine andere. Ich denke schon, dass sie Hartnäckigkeit und Ausdauer zeigen müssen, aber auf eine andere Art und Weise. Ich weiß nur nicht, ob sie in der Lage sein müssen, sie auf dieselbe Art und Weise aufzubauen. Manchmal gibt es auch diese Erwartungshaltung, dass sie keine Angestellten waren und risikoscheu sind, also können sie vielleicht nicht das tun, was ich getan habe. Nun, nein, vielleicht nicht, aber das müssen sie auch nicht.

Aber sie müssen andere Fähigkeiten mitbringen, um das Unternehmen im Laufe der Zeit so aufzubauen, dass es weiter wächst und eine lebensfähige Einheit bleibt. Verfügen sie also über diese Fähigkeiten? Verfügen sie über die Fähigkeit, Beziehungen zu knüpfen und sich in der Gesellschaft zurechtzufinden, Einfluss zu nehmen, strategische Allianzen einzugehen und all das andere? Verfügen sie über diese Fähigkeiten zum Aufbau von Geschäften? Und wenn ja, dann ist das meiner Meinung nach sehr wertvoll. Sie brauchen im Jahr 2022 nicht an die Tür eines Fremden zu klopfen, denn das würde sie in Schwierigkeiten bringen.

Michael: Ja, ja. Und Sie sprechen einen interessanten Punkt an, nämlich die Frage, ob der Gründer dies überhaupt tun muss. Ich meine, sehen Sie, ich setze mich seit vielen, vielen Jahren für die nächste Generation von Beratern ein, aber ich hatte vor kurzem ein Gespräch mit einer befreundeten Beraterin, die gerade den Übergang in den Ruhestand vollzogen hatte und die bewusst keine Nachfolgeregelung getroffen hatte. Kathys Sichtweise war also: Sehen Sie, es gibt all diese Kaufaktivitäten, ich werde meine Firma einfach weiterführen, bis ich mich zur Ruhe setzen möchte. Wenn ich mich dann zur Ruhe setzen möchte, rufe ich einen dieser Käufer an und verkaufe es ihm. Und genau das hat sie getan. Und sie hat eine wirklich gute Nummer bekommen. Und es ist gut gelaufen.

Sie war sehr wählerisch, an wen sie verkaufte. Sie hat sie also gründlich überprüft. Sie hat sich nicht für denjenigen entschieden, der ihr den größten Scheck angeboten hat. Sie hat sich für einen Anbieter entschieden, der einen sehr guten Scheck angeboten hat und dessen Philosophie mit ihrer Kultur, ihrem Anlagestil und ihrer Planungsphilosophie übereinstimmt, was ihr sehr wichtig ist. Ja, genau. Sie hatte ein paar Teammitglieder, von denen jedoch keiner die Risikoneigung hatte, Nachfolger zu werden. Sie war kein Einzelkämpfer. Sie hatte ein paar Berater in der Firma, aber niemanden, der ein wirkliches Interesse daran hatte, ein Käufer zu sein. Und das war für sie kein Problem.

Sie sagte sich: “Ich verkaufe es einfach, wenn die Zeit gekommen ist.” Die Branchenstatistik, die immer wieder kursiert, besagt, dass auf einen Verkäufer immer noch etwa 50 Käufer kommen. Und wenn überhaupt, könnte es sogar noch schlimmer sein, denn die Bewertungen werden immer weiter nach oben getrieben, weil es so viele Käufer im Verhältnis zur Anzahl der Verkäufer gibt. Ich bin für Nachfolgeregelungen, wenn es Berater der nächsten Generation gibt, die sich wirklich einkaufen und das Unternehmen übernehmen wollen, und dann sollten wir ihnen die Gelegenheit dazu geben, denn es ist gut für sie und gut für das Unternehmen. Denn sonst werden sie gehen, wenn sie so unternehmerisch orientiert sind. Aber wenn sie es nicht sind, ist es vielleicht in Ordnung…

Maria: Es ist in Ordnung.

Michael: … denn es gibt viele Käufer, und damit kommen wir wieder auf die erste Diskussion zurück: Wenn Sie mit dem Verkauf bis zum Ruhestand warten und dann einfach zum Marktpreis verkaufen, wenn die Zeit gekommen ist, müssen Sie sich Gedanken über die Kontinuität machen und darüber, was passiert, wenn Sie es nicht mehr schaffen…

Maria: Ganz genau.

Michael: … von hier bis zum Ruhestand. Aber abgesehen davon habe ich das Gefühl, dass die Menge an Käufern, die heute auf den Markt kommt, die Dynamik stärker verändert hat als noch vor fünf Jahren und sicherlich vor 10 und 15 Jahren. Es scheint so, als ob ich einfach mein Ding weiter durchziehe und mein Geschäft aufbaue, und wenn die Zeit gekommen ist, werde ich jemanden finden, dem ich es verkaufen kann. Das funktioniert sehr gut.

Maria: Ja. Oh, ja. Ganz genau. Ganz genau. Und ich meine, es gibt tonnenweise Käufer da draußen. Ich zögere mit der 50 zu 1-Metrik, und ich habe vor ein paar Wochen etwas gehört, das besagt, dass es 70 zu 1 ist. Und wer weiß, vielleicht gibt es wirklich vier oder fünf gute, die wirklich gut zu Ihrem Unternehmen passen, um gute Kaufoptionen zu sein, aber es sind immer noch vier oder fünf.

Michael: Ja. Sie werden nicht 50 Angebote haben, die Ihnen alle gefallen, das wird nicht passieren. Aber wenn es 50 sind, stehen die Chancen gut, dass Sie sich auf ein halbes Dutzend beschränken können, mit denen Sie ziemlich zufrieden sind. Wenn es nur sechs Käufer gibt, bekommen Sie vielleicht nur einen, der Ihnen gefällt, was schwieriger ist. Wenn es 50 Käufer gibt, bekommen Sie 6, die Ihnen gefallen, was für Sie bessere Chancen bedeutet.
Qualitativen Aspekten Vorrang vor dem potenziellen Kaufpreis eines Unternehmens geben [51:02]

Maria: Richtig. Und wenn ich mit Beratern zusammenarbeite, die auf diese Weise denken, dann habe ich eine Kundin, die sich in dieser Situation befindet. Sie weiß, dass sie den Übergang nicht intern vollziehen kann. Sie hat intern niemanden. Also fängt sie an, sich umzuschauen und fragt sich, wer das sein könnte. Und ich weise sie immer wieder darauf hin, dass es drei Dinge gibt, die für einen erfolgreichen Übergang wichtig sind. Erstens die Angleichung der Kultur, zweitens die Angleichung der Kundenerfahrung und drittens die Angleichung der Anlagephilosophie und -strategie. Das sind die drei Dinge, auf die Sie von Anfang an achten sollten.

Michael: Das gefällt mir. Also wiederholen Sie das. Ich denke, ich möchte nur sicherstellen, dass wir sie verstanden haben. Also Anpassung und Kultur, Anpassung an die Kundenerfahrung.

Maria: Kundenerfahrung und Anlagephilosophie und -strategie.

Michael: Anlagephilosophie, richtig? Wenn die Kunden nicht damit zufrieden sind, wie das Geld verwaltet wird, wenn es sich bewegt, wird das nicht gut gehen.

Maria: Richtig, richtig. Wenn Sie also diese drei wichtigen Punkte in Einklang bringen können, werden sich die Zahlen von selbst erledigen. Ich denke, dass sich Berater an diesen Zahlen orientieren. Das ist es, was sie wissen. Sie arbeiten die ganze Zeit mit Zahlen. Und so gehen sie oft rückwärts an die Sache heran. Sie haben gehört, dass die Bewertungen das 2,8- oder 3,1-fache des nachlaufenden 12-fachen, des wiederkehrenden oder was auch immer betragen. Sie orientieren sich also an diesen Zahlen und versuchen dann, die Situation auf der Grundlage dieser Zahlen für sich zu nutzen. Und ich denke, das ist verkehrt.

Schauen Sie sich einige der qualitativen Aspekte des Geschäfts an, denn das sind Dinge, die schwieriger zu managen und zu bewegen sind, insbesondere wenn Sie einen kurzen Zeitrahmen haben. Stellen Sie sicher, dass Sie sich auf einige der wichtigsten Dinge einigen können, die wirklich schwer zu bewegen sind: Kultur, Kundenerfahrung und Philosophie. Aber wenn Sie sich in diesen Bereichen einig sind, erledigen sich die Zahlen normalerweise von selbst. Sie können es normalerweise herausfinden.

Michael: Nun, das ist für mich die andere, indirekte und interessante Auswirkung von so viel Kaufaktivität in der Umgebung, dass es vielleicht 50 Käufer gibt, von denen Sie bestenfalls ein halbes Dutzend wirklich mögen und interessieren. Aber das ist ein halbes… Ein halbes Dutzend Bieter ist mehr als genug, um den Preis ehrlich zu halten. Nicht, dass es unehrlich gewesen wäre, aber Sie brauchen nur zwei oder drei konkurrierende Gebote, um sicherzustellen, dass sich alle gegenseitig bis zu dem Punkt hochbieten, an dem der Markt wirklich vernünftig geräumt ist, oder? Sie werden nicht unterboten werden. In einem solchen Umfeld ist es unwahrscheinlich, dass Sie unterboten werden.

Wenn es buchstäblich nur ein einziges Unternehmen gibt, das Ihnen gefällt, ist das Risiko etwas größer, als wenn Sie ein niedrigeres Angebot erhalten, weil Sie nicht viel Auswahl haben, weil es sonst niemanden gibt, den Sie mögen. Aber mit nur zwei oder drei Anbietern können Sie A sagen, dass B dies anbietet, und B sagen, dass A dies anbietet, oder Sie lassen sie einfach Blindangebote abgeben, wenn sie wissen, was auf dem Markt vor sich geht und was sie tun müssen, um wettbewerbsfähig zu sein.

Und ich habe gehört, wie sich dieses Thema bei einer Reihe von Beratern abgespielt hat, die Firmen verkaufen wollten und sagten: “Ja, wir haben ein paar Angebote von verschiedenen Firmen bekommen und jeder strukturiert seine Sachen ein wenig anders, was im Voraus bezahlt wird und was verdient wird und was Beratung und was Goodwill ist. Sobald wir das alles ausgepackt haben, waren sie sich alle ziemlich ähnlich, was sehr schön ist, denn das bedeutet, dass Sie einen fairen Preis bekommen werden. Was sind nun die nicht-preislichen Faktoren, die Ihnen bei der Entscheidung helfen, mit wem Sie das Geschäft abschließen wollen?

Maria: Richtig, richtig. Ja, genau.

Michael: Wenn Sie es also in diesem Umfeld betrachten, ändert das Ihre Überlegungen zur Nachfolgeplanung oder dazu, wer in dieser Welt, in der Sie sagen können: “Wenn Ihnen etwas zustößt, können Sie ein großes Unternehmen finden, das bereit ist, Sie aufzukaufen und abzusichern”, über die Nachfolgeplanung nachdenken sollte. Und wenn Sie es sozusagen bis zum Ende schaffen, wenn Sie es bis zur Ziellinie der Pensionierung schaffen, können Sie auch einfach ein Unternehmen finden, das Sie aufkauft und Ihnen einen guten Preis zahlt. Also, wenn das auf dem Tisch liegt, wer macht dann die Nachfolgeplanung?

Maria: Das ist eine wirklich gute Frage. Meiner Erfahrung nach und wenn ich an die Kunden denke, mit denen ich derzeit zusammenarbeite, sind es Berater und Firmen, die eine wirklich tief verwurzelte persönliche Geschichte haben, warum sie ins Geschäft eingestiegen sind und warum sie ihre eigene Firma gegründet haben. Und warum es für sie wichtig ist, ein Vermächtnis zu haben, das über ihr Leben und ihre Karriere hinaus Bestand hat.

Einige dieser Leute sind also in kleineren geografischen Gebieten tief verwurzelt in der Gemeinde und sind als das Mädchen oder der Mann bekannt, zu dem jeder geht. Für sie ist es also weniger eine geschäftliche Transaktion, sondern eher eine persönliche… Es ist ein Vermächtnis. Es ist eine Erweiterung dessen, was sie sind. Für viele von ihnen ist es nicht einmal eine Erweiterung, sondern das, was sie sind. Es steckt so viel Selbstidentität darin, dass der Gedanke, es einfach auf den Markt zu bringen, wenn sie zum Verkauf bereit sind, für sie ein Gräuel ist.

Michael: Ja. Ja. Es klingt sehr nach “Ich habe 10, 20, 30, 40 Jahre damit verbracht, diesen Namen, diese Marke, diese Firma, dieses Geschäft in meiner Gemeinde aufzubauen. Nein, ich kann nicht einfach verkaufen und jemandem seinen großen nationalen Firmennamen aufdrücken und nach über 30 Jahren Feierabend machen. Nein.”

Maria: Richtig. Sie haben Recht. Es wird also sehr, sehr persönlich für sie. Abgesehen von der kulturellen Erfahrung und der Philosophie, über die ich vorhin gesprochen habe, ist es für sie eine Entscheidung über den Charakter der Person oder der Menschen, zu denen sie wechseln. Das wird… vielleicht schwerer wiegen als für andere, die ein Unternehmen aufbauen wollten, die ein Unternehmen aufgebaut haben. Es ist jetzt ein laufendes Unternehmen und es ist an der Zeit, es an eine neue Führung zu übergeben. Sie sind in gewisser Weise emotional etwas losgelöst, aber für einige Berater ist es immer noch sehr… Sie wurde aus einer Praxis heraus geboren. Es wurde aus einem Lebensstil heraus geboren, etwas, das sie gut können, das sie für die Menschen in ihrem Umfeld tun können, die sie lieben und die sie kennen, und sie können einen tollen Lebensstil aufrechterhalten, während sie gute Arbeit für Menschen wie sie leisten.

Für sie ist der Gedanke an einen Ausverkauf zu diesem Zeitpunkt also nicht so richtig nachvollziehbar. Sie haben also wirklich zu kämpfen… Und wenn sie in diesen abgelegenen oder ländlichen Städten oder Gemeinden leben, ist es noch schwieriger. Es ist noch schwieriger, die perfekte Lösung zu finden. Das sind die Leute, die denken, ich muss jemanden finden, der genauso ist wie ich. Und das müssen sie wahrscheinlich nicht. Sie könnten wahrscheinlich jemanden finden, der ihre Werte teilt, aber nicht unbedingt ein Klon von ihnen sein muss. Aber es ist ein bisschen schwieriger… Der Übergang ist für sie schwieriger, weil sie noch nicht so weit sind, dass sie sich emotional von ihrem Unternehmen lösen können. Sie haben ihre eigene Identität noch nicht von der Firma losgelöst. Sie sind immer noch sehr stark miteinander verbunden. Und von diesen Beratern gibt es noch viele.

Michael: Erstens fällt mir das auf und zweitens gibt es… Ich habe das Gefühl, dass es zwei Profile gibt, die am Ende funktionieren. Bei dem einen geht es viel mehr um die Identität des Unternehmens, das Erbe des Unternehmens, die Kontinuität des Unternehmens selbst und darum, jemanden zu finden, der das weiterführt. Ein externer Verkauf ist ihnen daher ein Gräuel. Und dann fällt mir auf, dass es noch ein zweites Profil gibt, das sich herauskristallisieren kann: Es stellt sich einfach heraus, dass unter den Beratern der nächsten Generation ein paar Leute sind, die etwas unternehmerischer und risikofreudiger sind.

Ich meine, vielleicht nicht so sehr, dass sie ihre Firmen von Grund auf neu gründen wollten, weshalb sie in Ihrer Firma arbeiten, aber sie sind bereit, einen Teil der Schulden zu übernehmen und die Käufe und Transaktionen zu tätigen und haben vielleicht sogar einen gewissen Hunger und Wunsch danach. Und sie werden nicht Ihr Nachfolger, weil sie ein Erbe aufbauen wollen, sondern weil sie Ihr Erwerber sein wollen. Sie sind einfach nicht extern. Sie sind intern und zeigen

den Willen und den Appetit, es zu tun. Und dann können Sie herausfinden, wie Sie es umsetzen können.

Maria: Richtig. Jawohl. Ja, genau. Ganz genau.

Michael: Aber mir fällt auf, dass selbst bei Ihnen, oder zumindest bei den Leuten in den Firmen, mit denen Sie sprechen, die Identität meiner Firma eine Rolle spielt und ich möchte, dass das so bleibt, und das ist der Grund für meine Nachfolgeplanung. Mein interner, ich möchte diesen Plan weiterführen.

Maria: Ja, ja. Und ich erinnere mich an eine wirklich interessante Geschichte von einem Berater, auf den dieses Profil irgendwie passt. Er ging vor ein paar Jahren in den Ruhestand und übergab zwei Nachfolgern innerhalb seiner Firma, in einer ländlichen Gegend. Er war derjenige, an den sich jeder mit Fragen wandte. Und dann habe ich ihn gefragt… Nachdem er sich vollständig zurückgezogen hatte, bat ich ihn, zurückzukommen und vor einer Gruppe von Beratern zu sprechen, die gerade mit dem Nachfolgeprozess begannen, damit er seine Erfahrungen mit ihnen teilen konnte.

Und eine Geschichte, die mich beeindruckte, war, dass er sehr überrascht war, als er in den Markt ging, nachdem er in den Ruhestand getreten war und die Ankündigungsbriefe verschickt worden waren und eine Veranstaltung stattfand und all das. Er ging in den Markt und sagte: “Die Leute, die meine Kunden waren und die ich schon so lange kannte, hatten weniger Augenkontakt mit mir. Und sie haben sich nicht mehr nach mir erkundigt.”

Die Kunden waren weitergezogen. Die Kunden waren zu dieser neuen Generation von Eigentümern übergegangen, und er hatte nie… Er hatte nicht damit gerechnet. Und es ist wirklich… es ist ein kleiner Moment, der eine Verschiebung der Identität und eine Verschiebung Ihrer Rolle, Ihres Platzes in der Gemeinschaft signalisiert, mit der er nicht gerechnet hatte und von der er sich wünschte, er hätte sie vorhergesehen. Aber woher wissen Sie das? Es gibt keine… Ich finde nicht viele dieser Geschichten, auf die sich die Leute stützen und sagen können: “Okay, ich glaube, darüber muss ich auch für mich nachdenken.” Denn was werden Sie tun? Was werden Sie tun, wenn Sie in den Supermarkt gehen und auf eine andere Art und Weise empfangen werden? Nicht auf unangenehme Weise, aber anders, als Sie es gewohnt sind. Es ist eine große Veränderung.

Michael: Nun, und für mich ist es einfach… es spiegelt das Gleiche wider, was wir sehen, zumindest habe ich es im Laufe der Jahre oft erlebt, wenn Kunden in den Ruhestand gehen. Ich meine, es ist das Gleiche. Es ist diese Herausforderung und dieser Identitätsverlust, der eintritt, wenn man eine bestimmte Karriere so lange hinter sich hat und vor allem, wenn man nur eine einzige Karriere hatte, denn Berater neigen dazu, ein Leben lang zu arbeiten. Wenn man die ersten paar Jahre überlebt, neigt man dazu, es für immer zu tun.

Maria: Man macht immer weiter.

Michael: Nicht nur die Kunden, die 10 oder 20 Jahre lang Karriere gemacht haben, viele von uns Beratern machen das 20, 30, 40 Jahre lang. Es ist zu einem Kernstück unserer Identität geworden und zu dem, was wir sind. Und es ist wirklich schwer vorstellbar, dass wir uns einfach zur Ruhe setzen, aufhören und uns davon entfernen. Ich denke also, dass einige von uns so eingestellt sind: Ich habe mein Ding gemacht, ich bin bereit für den nächsten Lebensabschnitt, ich kann loslassen. Sie gehen in den Ruhestand und ziehen sich zurück, aber viele von uns, glaube ich, tun das nicht. Es ist wirklich schwer. Ich meine, ich denke, das ist einer der Gründe, warum wir keine Nachfolgepläne machen wollen, weil man sich dem irgendwie stellen muss.

Und zum Teil ist der Grund, warum wir keine Nachfolgepläne machen, der, dass wir denken: “Warum sollte ich mir das antun? Ich kann einfach mit den Kunden weitermachen, mit denen ich gerne zusammenarbeite, solange ich noch in der Lage bin, mit ihnen auf den Golfplatz zu gehen”, was ich bis in meine 60er oder 70er Jahre hinein tun werde. Warum sollte ich aufhören… Warum sollte ich mich davon trennen, bevor ich es muss. Und die Antwort ist, dass Sie das eigentlich gar nicht so bald tun müssen, wenn Ihre Gesundheit gut ist, noch einmal, Sternchen, solange Sie einen Plan für die Kontinuität haben, falls das Leben andere Pläne für Sie hat.

Maria: Richtig. Und wenn Sie Berater der nächsten Generation in Ihrem Team haben, kann der Aufschub des Ausstiegs diese frustrieren. Sie sollten also nicht… denn, um auf Ihre Geschichte über die Familie zurückzukommen, die in der Nachfolgekrise gelandet ist. Gründer oder leitende Berater können sicherlich lange, lange Zeit im Unternehmen bleiben. Aber einer der Kosten ist die Motivation der Leute, die nach Ihnen kommen. Es ist nicht so, dass ich an Prinz Charles in Großbritannien denke. Er ist schon sein ganzes Leben lang die Nummer zwei und kann da nicht wirklich herauskommen, aber Ihre nächste Generation könnte da herauskommen. Sie könnten des Wartens müde werden.

Deshalb denke ich, dass Sie einen Plan haben sollten, um ihnen im Laufe der Jahre immer mehr Verantwortung zu übertragen, auch wenn Sie noch im Unternehmen bleiben, um sie in das Führungsteam einzubinden, sie in die strategische Planung einzubeziehen und ihnen ein echtes Mitspracherecht bei der Entwicklung des Unternehmens einzuräumen, so dass sie das Gefühl haben, dass sie einen persönlichen Anteil am Unternehmen haben, so dass sie es Ihnen nicht übel nehmen, wenn Sie noch einige Jahre im Unternehmen bleiben. Denn wenn Sie nicht vorsichtig damit umgehen, kann das bei Ihrem Nachwuchs auch etwas kosten.

Michael: Ja. Ich meine, besonders in den ersten Jahren, in denen wir XY Planning Network ins Leben gerufen haben, war eine der häufigsten Arten von Beratern, die wir gesehen haben, die ihre eigene Firma gründen wollten, jemand, der sagte: “Ich bin im siebten Jahr eines fünfjährigen Nachfolgeplans. Und der Chef hat gesagt: “Jetzt bin ich wirklich bereit, es in den nächsten fünf Jahren zu tun.” Und sie sind wie…

Maria: Das habe ich schon mal gehört.

Michael: Nein, ich bleibe nicht bis zum 12. Jahr, damit das passiert, vor allem, weil ich nicht glaube, dass Sie in den nächsten 5 Jahren gehen werden, wenn wir 7 Jahre in einem 5-Jahres-Nachfolgeplan sind. Ich befürchte also, dass wir im Jahr 12 noch nicht fertig sein werden. Es ist also in Ordnung, wenn Sie nicht gehen wollen. Aber noch einmal, wenn… wenn Ihre nächste Generation tatsächlich ein wenig mehr von diesem unternehmerischen Antrieb und Hunger hat oder sie sich etabliert und ihre Karriere und ihr Selbstvertrauen aufgebaut hat und sich jetzt zum ersten Mal zeigt. Wenn Sie nicht herausfinden, wie Sie den unternehmerischeren Berater einbinden können, werden sie irgendwann gehen.

Maria: Auf jeden Fall.

Michael: Nicht alle werden das tun, denn für einige gilt: Gebt mir einen festen Job und einen festen Kundenstamm, den ich betreuen kann, und gebt mir mein Gehalt und ich werde mein Leben leben. Und wir sind alle zufrieden. Also geht nicht jeder. Das hängt sehr stark davon ab, wer Ihre Berater sind, aber wenn Sie die Aufsteiger haben, wie Sie feststellen, werden diese nicht darauf warten, dass Sie diesen langsamen Übergang vollziehen. Oder zumindest müssen Sie aufschreiben, wie es aussehen wird, und Sie müssen auf die Möglichkeit vorbereitet sein, dass Ihr langsamer Übergang bedeutet, dass Sie irgendwann als 70-jähriger Berater ihr Angestellter sind.

Maria: Richtig. Ja, absolut. Ja, genau. Toller Punkt.
Die am häufigsten übersehenen Details bei der Nachfolgeplanung [1:06:59]

Michael: Sie haben sich im Laufe der Jahre mit diesem Thema befasst und beraten, und zwar sowohl bei Transcend als auch bei Commonwealth, wo Sie fast 20 Jahre lang tätig waren. Was verstehen Ihrer Meinung nach die Berater nicht oder übersehen es am häufigsten, wenn es um die Nachfolgeplanung geht?

Maria: Oh, wow. Nun, ich denke, was mir in den Sinn kommt, ist, dass… ich habe bereits erwähnt, dass sie es rückwärts angehen. Ich glaube, sie neigen dazu, sich an Zahlen zu orientieren und sich auf eine Zahl festzulegen, von der sie glauben, dass sie den Wert ihres Unternehmens darstellt, und dann versuchen sie, alles in die Rationalisierung dieser Zahl einzubauen. Und ich glaube, dass sie sich damit aus mehreren Gründen einen Bärendienst erweisen.

Erstens: Meistens sind sie auf diese Zahl gekommen, indem sie einen Artikel über die gängigen Multiplikatoren gelesen und dann angenommen haben, dass dieser Multiplikator für mein Unternehmen sinnvoll ist. Und das Vielfache des Umsatzes ist wirklich einfach zu verwenden. Jeder kann diese Rechnung im Kopf machen, aber sie sind das Ergebnis einer detaillierten Analyse bestimmter Unternehmen und sie sind auch Durchschnittswerte, nicht wahr? Wir wissen also nicht, wie viele Unternehmen zu diesem Durchschnitt beigetragen haben. Wir wissen nicht, wie diese Geschäftsbücher konstruiert sind, damit sie am Ende den Multiplikator erreichen, der ihnen zusteht.

Ein Multiplikator sollte das Ergebnis einer detaillierteren Bewertung und Analyse Ihres eigenen Unternehmens sein, egal ob es sich dabei um den diskontierten Cashflow oder den Einkommensansatz handelt oder wie auch immer Sie es angehen wollen, der Multiplikator sollte am Ende herauskommen und jeder hätte seinen eigenen. Richtig. Am Ende haben Sie also Ihren eigenen Multiplikator, und der macht dann auch Sinn. Aber die meisten Leute verwenden nicht ihren eigenen Multiplikator. Sie verwenden irgendeinen Branchendurchschnitt, der wer weiß was ist. Meiner Meinung nach handelt es sich also um schlechte Daten, die auf ein gutes Geschäft geworfen werden. Ich denke also, dass der anfängliche Ansatz falsch ist. Und wenn man dann versucht, diese Zahl zu rationalisieren, um einen Käufer zu finden und die Bedingungen für das Geschäft festzulegen, geht das alles nach hinten los.

Was die Berater meiner Meinung nach übersehen, ist die Bedeutung der qualitativen Aspekte oder, wie ich es nennen würde, der qualitativen Aspekte eines Übergangs und was diese Übergänge wirklich erfolgreich macht. Und ein erfolgreicher Übergang setzt ein hohes Maß an Übereinstimmung voraus. Sicherlich eine Angleichung der persönlichen Werte. Sie müssen die Menschen, mit denen Sie im Gespräch sind, mögen. Sie müssen die gleichen Werte haben wie Sie. Wie wir bereits gesagt haben, müssen sie eine ähnliche Kultur schaffen wollen, wie Sie sie geschaffen haben. Allerdings würden Sie diese sowohl für Ihre Kunden als auch für Ihre Mitarbeiter definieren. Sie müssen eine gemeinsame Philosophie in Bezug auf den Kundenservice und die Kundenerfahrung haben, damit der Wechsel für Ihre Kunden keine schockierende Erfahrung ist. Sie gehen nicht von vier Sitzungen im Jahr aus und können Sie anrufen, wann immer sie wollen. Sie können dieses Webformular ausfüllen und jemand wird sich mit Ihnen in Verbindung setzen.

Sie müssen die Kundenerfahrungen sehr gut aufeinander abstimmen, damit es dabei bleibt, denn die Kundenbindung ist in der Regel Bestandteil der besten Nachfolgepläne. Es gibt ein gewisses Maß an Kontingenz bei den Kundenzahlen. Sie müssen also sicherstellen, dass die Kunden bei Ihnen bleiben und dass sie einen Grund haben, bei Ihnen bleiben zu wollen. Die Kunden müssen sich auch in dem Nachfolger sehen. Kunden, die sie selbst in Ihnen und Ihrem Team gesehen haben. Sie müssen sich auch in Ihrem Nachfolgeunternehmen wiederfinden können. Wenn Sie also über Familienmitglieder und Mehrgenerationenhaushalte nachdenken, dann ist Ihr Nachfolger ein Mehrgenerationenhaushalt. Können die Kinder Ihrer Kunden sich selbst am Tisch sehen oder die Enkel sich selbst, und gibt es Dienstleistungen, die auf sie und ihre Bedürfnisse abgestimmt sind?

Wie ich schon sagte, sind einige dieser qualitativen Aspekte sehr wichtig, aber meiner Erfahrung nach kommen die Berater erst spät zu diesem Thema. Sie sind viel zu früh auf die Zahlen fixiert. Aber wenn Sie ein gutes Gespräch über die Ausrichtung führen und dann beginnen, Ihre Due Diligence zu machen, und sich dann fragen: Was ist dieses Geschäft wirklich wert? Und was ist dann der sinnvolle Preis? Dann gehen Sie die Sache von diesem Standpunkt aus an. Ich glaube, Sie haben eine viel größere Chance auf ein erfolgreiches Geschäft, als wenn Sie es aus der anderen Richtung angehen.

Michael: Und wo fängt das an? Ich bin nämlich erstaunt, dass so vieles davon für mich damit anfängt, dass wir im Vorfeld keine gute Bewertung bekommen haben, weil wir allgemeine Zahlen der Branche verwendet haben und dann irgendwie darauf zurückgegriffen haben. Ich habe das Gefühl, dass ein Teil der Überlegungen, die Sie anstellen, darin besteht, dass wir alle getrennte Bewertungen oder getrennte Bewertungen auf laufender Basis oder zumindest eine getrennte Bewertung erhalten sollten, sobald Sie darüber nachdenken. Wie sollten wir die Frage der Bewertung angehen, wenn… der Branchendurchschnitt nicht der richtige Ansatz ist.

Maria: Ja. Und ich meine, dass die Branchendurchschnitte aus einem lockeren Blickwinkel heraus großartig sind, wenn Sie sich fragen: “Ich frage mich, was mein Unternehmen wert ist.” Sie wenden also ein paar Multiplikatoren an und kommen auf einen ungefähren Wert, und das ist gut so. Aber wenn es darum geht, ein Geschäft zu konstruieren, halte ich sie für ein sehr schlechtes Instrument. Ich empfehle den Beratern daher, eine formelle Bewertung von einigen der Ihnen bekannten Branchenakteure wie FP Transition oder Succession Resource Group einzuholen. Meiner Meinung nach geben sie sehr gute Bewertungen ab. Sie begründen und erklären sie wirklich gründlich. Und je nachdem, was Sie suchen, bieten sie verschiedene Bewertungsdienste an. Wenn Sie einfach nur wissen wollen: “Hey, ich frage mich, was mein Unternehmen wert ist”, können Sie das tun, und es kostet nicht viel Geld.

Wenn Sie Bewertungen für eine Nachfolgeregelung, insbesondere für eine interne Nachfolgeregelung, benötigen, bieten sie eine Art erweiterten Bewertungsservice für diese Zwecke an. Und wenn Sie Bewertungen für Scheidungen benötigen, was eine ganz andere Sache ist, oder für andere Szenarien, bei denen Sie das Unternehmen sehr genau unter die Lupe nehmen müssen, können sie natürlich auch diese Ebene erreichen. Alle diese Bewertungen sind von einem zertifizierten Bewertungsanalysten, einem CVA, erstellt worden.

Ich denke, dass es das Geld wert ist, jemanden zu beauftragen, der sich Ihr Unternehmen genau ansieht und die KPIs ermittelt, die den Wert bestimmen. Denn wenn Sie diese KPIs kennen, haben Sie als Berater die Möglichkeit, sie zu beeinflussen. Sie haben dann die Möglichkeit, herauszufinden, wie ich den Wert meines Buches über einen bestimmten Zeitraum hinweg steigern möchte. Der Berater kann Ihnen dabei helfen, zu verstehen, welche KPIs für Sie am sinnvollsten sind. Ich denke also, dass sich eine formelle Bewertung für jeden lohnt, der ernsthaft darüber nachdenkt, eine Nachfolgeregelung zu treffen.

Michael: Würden Sie empfehlen, diese Bewertungen regelmäßiger durchzuführen? Ich weiß nämlich, dass es einige Berater gibt, die dafür plädieren, jedes Jahr eine neue Bewertung zu erstellen und die Sache kontinuierlich zu behandeln. Sind Sie ein Befürworter regelmäßigerer Bewertungen und angesichts der damit verbundenen Kosten? Oder sind Sie eher der Meinung, dass Sie, wenn Sie wirklich über eine Nachfolgeplanung nachdenken, zunächst einmal Ihre Erwartungen an die Realität anpassen sollten. Lassen Sie sich eine echte Bewertung geben, damit Sie mit der richtigen Einstellung an die Sache herangehen, wenn die Zeit gekommen ist.

Maria: Ja, ich gehöre eher zu den Letzteren. Ich weiß, dass es Leute gibt, die das gerne jährlich machen, und ich denke, dass das völlig in Ordnung ist. Aber ich bin eher für eine gute Bewertung, eine solide, detaillierte Bewertung Ihres Unternehmens, damit Sie wissen, von wo aus Sie starten, je nach Ihrem Zeitrahmen. Wenn Ihr Zeitrahmen zwei, drei Jahre beträgt, ist das vielleicht schon alles. Möglicherweise benötigen Sie eine weitere Bewertung, wenn Sie der tatsächlichen Umsetzung näher kommen. Wenn Ihr Zeitrahmen 8 oder 10 Jahre beträgt, brauchen Sie auf jeden Fall eine weitere Bewertung in der Zukunft.

Aber ich denke, dass Sie mit einer zertifizierten Bewertung beginnen sollten, um wirklich zu wissen, womit Sie es zu tun haben und was für die nächste Generation möglich ist, wie wir bereits erwähnt haben. Können sie sich einige dieser acht- oder neunstelligen Beträge überhaupt leisten? Es ist gut, das von Anfang an zu wissen, denn dann wissen Sie ziemlich genau, ob Sie einen Käufer in Betracht ziehen können oder ob Sie mehrere Käufer in Betracht ziehen müssen oder ob Sie sich an ein größeres Unternehmen wenden müssen, um Sie zu übernehmen oder mit diesem zu fusionieren und dann schließlich übernommen zu werden, je nachdem, wie es strukturiert werden soll. Aber ich denke, es ist wichtig, mit einer wirklich soliden Bewertung zu beginnen.
Der Tiefpunkt auf Marias Reise [1:16:42]

Michael: Was war für Sie der Tiefpunkt auf dem Weg zu Ihrer Karriere und der Beratung von Beratern im Bereich Praxismanagement?

Maria: Wow. Mein Tiefpunkt? Was war mein Tiefpunkt? Nun, ich denke, es war wahrscheinlich im letzten Jahr, nachdem ich Commonwealth verlassen hatte und immer noch nicht so recht wusste, was ich tun wollte. Mein eigenes Unternehmen zu gründen war nicht mein erster Gedanke. Ich dachte, ich würde wieder in die Unternehmenswelt zurückkehren und dort weitermachen. Aber es war ganz offensichtlich, dass ich daran kein Interesse hatte. Ich konnte weder den Enthusiasmus noch das Interesse aufbringen, ein Gespräch über diesen Weg zu führen.

Also begann ich mich wirklich zu fragen, ob ich fertig war? Diese Frage kam ein paar Mal auf. Ich fragte mich: “Wow, war’s das? Bin ich fertig? Oder gibt es einen anderen Weg? Und ich glaube, es brauchte eine Reihe von Gesprächen mit Beratern, die zu guten Freunden von mir geworden sind, sowie mit meiner Familie und Freunden, damit ich darüber nachdachte, mein eigenes Unternehmen zu gründen. Und mein Mann ist zum Teil mein Geschäftspartner, weil er einen ganz anderen Hintergrund hat als ich. Und so bringen wir… er bringt ergänzende Fähigkeiten mit ein. Die Dinge, die ich nicht gerne mache, macht er gerne, absolut gerne. Er ist selbst ein Unternehmer. Er ist ein Kreativer. Er kommt aus der Filmindustrie. Er hat einen Emmy gewonnen. Er ist also sehr kreativ und hat eine andere Art, die Dinge zu betrachten.

Als ich also anfing, mit ihm darüber zu sprechen, was möglich sein könnte, entstand diese ganz neue Vision, wie meine Karriere aussehen könnte. Aber ich war ziemlich… ich war eine Zeit lang ziemlich ratlos. Ich wusste einfach nicht, ob ich weitermachen konnte und wenn ja, wie ich es anstellen sollte. Und ich bin so dankbar für die Berater, die ich im Laufe der Jahre kennen und schätzen gelernt habe, die mir die Hand gereicht haben und die fast immer als Erstes sagten, dass Sie das alleine schaffen müssen. Und ich habe nicht… Ich dachte, sie seien verrückt. Ich habe so etwas noch nie gemacht. Ich habe keine Ahnung, was ich da tue. Es ist beängstigend. Es ist beängstigend. Ich weiß nicht, was ich tun soll, aber sie haben mich immer wieder ermutigt und mir diese Unterstützung gegeben.

Michael: Sie haben das Fachwissen, lassen Sie sich einfach dafür bezahlen. Das sollte ganz einfach sein!

Maria: Richtig. Das sollte es sein, das sollte es sein. Aber wie soll ich das machen? Aber mein Mann hatte diesen Weg schon einmal beschritten, also wusste er Bescheid. Er sagte: “Ich weiß, wie man das macht.” Also war ich einfach… Ich bin gesegnet, dass ich mit ihm komplementäre Fähigkeiten habe und es gemeinsam aufbauen kann. Ich könnte nicht… Ich zolle den Menschen, die es alleine schaffen, so viel Anerkennung. Ich weiß, dass es eine Menge Leute gibt, die es buchstäblich allein schaffen. Und ich lobe Sie. Ich weiß nicht, wie… Ich weiß nicht, wie Sie das machen. Ich wäre nicht in der Lage, es zu tun. Es war also ein Tiefpunkt vor etwa einem Jahr. Auf jeden Fall.
Die Dienstleistungen, die Maria Beratern anbietet, die einen Nachfolgeplan erstellen möchten [1:20:11]

Michael: Jetzt, wo Sie voll durchstarten, haben wir das am Anfang kurz angesprochen, aber können Sie uns noch einmal erklären, was Sie jetzt tun? Was tun Sie für die Berater und wie werden Sie von den Beratern engagiert? Wie funktioniert das eigentlich?

Maria: Ja. Ich habe also darüber gesprochen, dass ich die Berater dort abholen möchte, wo sie stehen, und dass sie wissen sollen, dass sie zwar selbständig sind, aber nicht alleine arbeiten müssen. Und dass sie einen Partner haben können, der ihnen dabei hilft, das aufzubauen, was sie sich unter einer erfolgreichen Firma vorstellen.

Manche Leute fragen mich: “Nun, was machen erfolgreiche Berater? Was verstehen Sie denn unter Erfolg? Was bedeutet das? Wir haben vorhin darüber gesprochen, dass es bei ein paar tausend Beratern in einem Raum tausend Geschäftsmodelle gibt. Es gibt tausend Definitionen von Erfolg. Ich arbeite also mit Beratern zusammen, die in der Regel zwei Eigenschaften haben. Sie sind erfolgreich, weil sie sehr fokussiert sind. Sie wissen genau, was sie tun und was sie am besten können, und sie wissen, für wen sie am besten geeignet sind, dies zu tun. Sie konzentrieren sich also darauf, wen sie bedienen und wie sie ihn bedienen.

Die zweite Eigenschaft, die sie haben, ist, dass sie immer etwas unternehmen. Sie tun immer etwas, um sich selbst zu verbessern und das Geschäft weiter auszubauen. Es geht also nicht um AUM, nicht um den Umsatz, nicht um die Kunden. Es geht nicht um was auch immer. Es geht wirklich darum, was die Vision des einzelnen Beraters vom Erfolg ist, wie sie aussieht und wem sie dient, und dann konsequent und kontinuierlich zu handeln, um sie zu verwirklichen. Und das sind die Leute, mit denen wir am besten zusammenarbeiten.

Die Art und Weise, wie die Berater mit uns in Kontakt treten, ist entweder durch Mundpropaganda. Sie haben von jemandem gehört, der mich in der Vergangenheit gekannt hat oder gerade mit mir zusammenarbeitet, und sie brauchen Hilfe. Und dann habe ich keinen vorgeschriebenen Prozess, den ich den Leuten vorschreibe. Ich möchte die Berater dort abholen, wo sie stehen, und einen maßgeschneiderten Ansatz finden, damit wir die Dinge angehen können, die für sie am wichtigsten sind.

Wir durchlaufen also einen Prozess der Entdeckung, um all das zu erfahren. Wir erforschen, was möglich ist und welche Optionen es geben könnte. Dann setzen wir Prioritäten. Wie diese Optionen zu dem passen, was sie sind, womit sie sich wohl fühlen und wozu sie glauben, fähig zu sein. Dann entscheiden wir uns für eine Vorgehensweise und erstellen einen Umsetzungsplan, bei dessen Umsetzung wir sie unterstützen. Und dann kann es sein, dass wir von einem Beratungsauftrag zu einem Coachingauftrag übergehen.

Michael: Sie arbeiten also im Vorfeld mit den Beratern zusammen, um Fragen zu klären, und coachen sie im Laufe der Zeit, um ihnen bei der Umsetzung zu helfen?

Maria: Ja, absolut. Ganz genau. Ich sehe Transcend als eine Art von vier Geschäftsbereichen. Die eine ist die Beratung. Die zweite ist die Coaching-Seite. Ein dritter ist, ob Sie es glauben oder nicht, die Personalabteilung. Die Beratung, insbesondere im Zusammenhang mit der Nachfolgeplanung, hat zu vielen Gesprächen über die Gestaltung der Organisation geführt und darüber, ob die richtigen Plätze zu finden sind und die richtigen Leute auf den richtigen Plätzen sitzen. Als Nebenprodukt dieser Aufträge arbeiten wir mit Beratern zusammen, um sie bei der Anwerbung und Vermittlung von Kandidaten für Positionen in ihren Unternehmen zu unterstützen. Das läuft wie am Schnürchen und ist eine eigene Sache, so scheint es. Aber ich denke, dass es für die Kontinuität des gesamten Prozesses hilfreich ist, wenn wir mit der Beratung beginnen und dann mit ihnen bei der gesamten Personalvermittlung zusammenarbeiten.

Die vierte Sache, die wir gerade entwickeln, betrifft die Programme. Wir wurden von einer nationalen RIA-Firma gebeten, ein sechsmonatiges Programm zu entwickeln, das sich auf internes Wachstum konzentriert. Wir sind also gerade dabei, dieses Programm zu entwickeln. Wir freuen uns sehr darauf, ihnen dabei zu helfen, eine Wachstumskultur in ihren eigenen Firmen einzuführen und ihren aufstrebenden Beratern auf mittlerer Ebene dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verfeinern und zu verbessern, wenn es darum geht, Empfehlungen zu generieren, sich auf den Share of Wallet zu konzentrieren, sich mit der Kundenbindung zu befassen und herauszufinden, wie sie das am effektivsten in ihrem Geschäftsbuch tun können. Das sind also die vier Säulen von Transcend PM, wenn Sie so wollen, aber die meisten Berater kommen durch diesen Beratungsarm. Denn sie haben ein Problem, das ihnen vor Augen steht, und sie möchten Hilfe bei der Lösung dieses Problems.
Der Rat, den Maria jüngeren, neueren Beratern geben würde [1:25:19]

Michael: Welchen Rat würden Sie also jüngeren, neueren Beratern geben, die heute anfangen und versuchen, einen guten Start hinzukriegen?

Maria: Das ist eine gute Frage. Wenn ich in letzter Zeit mit Kandidaten spreche, um Beratern dabei zu helfen, z.B. Associate Advisors in Positionen zu bringen, ist eines der Dinge, auf die ich versuche zu prüfen, ob dieser Kandidat eine langfristige Perspektive hat. Kann er die Chancen sehen, die sich ihm heute bieten, aber auch noch in zwei, drei, fünf Jahren? Und kann er den Wert des Prozesses erkennen und Freude daran haben, sich auf einen Entwicklungspfad zu begeben, der es ihm ermöglicht, an diesen Möglichkeiten teilzuhaben?

Denn ich denke, einige der Kommentare, die ich von Leuten bekomme, sind, dass sie… vielleicht nicht wissen, was sie nicht wissen. Und sie überschätzen vielleicht, wie qualifiziert sie sind, um heute eine Beratungsposition zu übernehmen. Sie sollten also die Selbsterkenntnis und vielleicht sogar die Bescheidenheit aufbringen, zu sagen: “Ich kann noch viel mehr lernen, und es gibt da draußen Berater mit einem riesigen Erfahrungsschatz, die bereit sind, ihn zu teilen, und ich werde geduldig sein und mit dem Strom schwimmen und verstehen, dass es einen Entwicklungsprozess gibt, der mich dorthin bringen wird, wo ich sein möchte, vielleicht in einem anderen Zeitrahmen, als ich es mir vorstelle, aber wenn ich erst einmal dort bin, werde ich so viel stärker und fähiger sein, die Art von großartiger Arbeit zu leisten, die ich für meine Kunden tun möchte, sobald ich dort angekommen bin. “

Es geht also um Geduld, Langfristigkeit, verzögerte Belohnung, Selbsterkenntnis – das ist wohl das Wichtigste, was ich jüngeren Leuten sagen würde, die in die Branche einsteigen. Es gibt eine Menge zu lernen. Es geht nicht nur um das Produkt. Letzten Endes geht es nur sehr wenig um das Produkt. Und es gibt einfach so viel, was diese erfahrenen Berater mit Ihnen teilen können und bereit sind, mit Ihnen darüber zu sprechen, wie man wirklich in die Rolle und die Persönlichkeit eines erfolgreichen und mitfühlenden Finanzberaters schlüpft.
Was Erfolg für Maria bedeutet [1:27:45]

Michael: Zum Abschluss: Dies ist ein Podcast über Erfolg und eines der Themen, die Sie vorhin erwähnt haben, Maria, ist, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Definitionen von Erfolg haben, die sich manchmal sogar im Laufe des eigenen Lebens ändern. Sie haben also eine wunderbare, erfolgreiche Karriere im Bereich Praxismanagement für Berater hinter sich und sind nun in einer neuen Form und Inkarnation bei Transcend tätig. Ich frage mich also eher auf der persönlichen Ebene, wie Sie jetzt Erfolg für sich selbst definieren?

Maria: Meine Fragen sind auf mich zurückgekommen, richtig? Ich definiere Erfolg jetzt so, dass ich in der Lage bin, eine Arbeit zu machen, die ich liebe, mit Menschen, die ich respektiere, und die mit dem übereinstimmt, was ich als Mensch bin, mit den Werten, die ich als Mensch habe, und mit der Verantwortung, die ich für die Menschen in meinem Leben übernehmen möchte. Ob im privaten oder im beruflichen Bereich, Erfolg bedeutet für mich, dass ich die Arbeit, die ich tue, und das Leben, das ich führe, miteinander in Einklang bringe und sie miteinander verwebe. Ich sträube mich irgendwie gegen diesen Begriff der Work-Life-Balance. Es scheint so, als ob es sich um eine binäre Sache handelt. Entweder arbeiten Sie, oder Sie leben das Leben. Das scheint nur an der Oberfläche zu liegen. Das ist verrückt. Ich denke, es geht um Integration und darum, dass Ihre Arbeit ein Spiegelbild dessen ist, wer Sie sind und wie Sie sich in der Welt zeigen wollen und welchen Beitrag Sie für Ihre Gemeinschaft und die Menschen darin leisten wollen. Und ich hoffe, dass ich diese Definition von Erfolg durch Transcend PM verwirklichen kann.

Michael: Ich liebe es. Ich liebe es. Nun, vielen Dank, Maria, dass Sie bei uns im “Financial Advisor Success”-Podcast mitmachen.

Maria: Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte, Michael. Es war ein sehr unterhaltsames Gespräch. Ich hatte eine tolle Zeit. Danke, dass Sie mich eingeladen haben.

Michael: Gleichfalls. Ich danke Ihnen, Maria.

h_krischke
Author: h_krischke

Seit Oktober 2018 bin ich bei der DZ PRIVATBANK S.A. tätig, berate vermögende Privat- und Firmenkunden sowie Stiftungen auf die strategische und systematische Planung zur Verwaltung und Steigerung des Vermögens einer Person oder eines Unternehmens. Im Oktober 2021 habe ich das Netzwerk IFFUN UG - Informationen für Finanz- und Nachfolgeplanung gegründet, mit dem Ziel fachliche Impulsvorträge zur Wissensvermittlung zu ermöglichen. Seit Juni 2023 bin ich im FPSB Deutschland e.V. als Schatzmeister tätig und gemeinsam mit den Vorstandskollegen bestrebt, dem Ansehen der privaten Finanzplanung vermehrt Aufmerksamkeit zu ermöglichen.

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