Kitces.com: Erfüllende finanzielle Entscheidungen treffen, indem man sich an vergangene Erlebnisse erinnert

Wenn Menschen Entscheidungen treffen, wägen sie selten alle möglichen Ergebnisse ab, um ihre Wahl zu treffen. Obwohl wir gerne glauben, dass wir auf diese Weise Entscheidungen treffen, ist es in Wirklichkeit so, dass unser Gehirn einfach nicht die Kapazität hat, alle möglichen Variablen und Ergebnisse zu berücksichtigen, die mit den meisten Entscheidungen verbunden sind. Außerdem beruhen unsere Entscheidungen manchmal auf flüchtigen Erinnerungen daran, wie wir uns fühlten, während wir etwas erlebten, was oft wenig damit zu tun hat, wie sehr wir das Erlebte tatsächlich genossen haben (z. B. wenn wir uns daran erinnern, dass ein Film gut war, weil wir mit Freunden Spaß hatten, und nicht, weil der Film tatsächlich gut war). Während die neoklassische Ökonomie theoretische Modelle einer effektiven Entscheidungsfindung untersucht hat, bei denen es darum geht, was wir tun sollten und wie wir berechnen sollten, ob wir die eine oder andere Wahl treffen sollten, geht die Verhaltensökonomie davon aus, dass das, was wir tatsächlich tun, ganz anders aussieht, weil wir im Allgemeinen keine kalkulierten Entscheidungen auf unvoreingenommene Weise treffen können, da unsere Gefühle und Emotionen einen (starken) Einfluss haben.

Forscher haben einen Entscheidungsfindungsrahmen entwickelt, der auf drei Möglichkeiten beruht, wie der Einzelne den “Nutzen” nutzen kann, der das potenzielle Glück beschreibt, das durch eine bestimmte Wahl herbeigeführt werden kann. Der erwartete Nutzen berücksichtigt, ob ein Individuum glaubt, dass es mit einem potenziellen zukünftigen Ergebnis zufrieden sein wird, und Entscheidungen werden im Wesentlichen auf der Grundlage reiner Vermutungen und subjektiver Meinungen getroffen (z. B. Ich möchte das Vanilleeis, weil ich denke, dass es im Moment gut klingt). Der erfahrene Nutzen hingegen basiert darauf, wie sich eine Person an die Gefühle erinnert, die sie bei der in Erwägung gezogenen Entscheidung in der Vergangenheit empfunden hat, obwohl er im Allgemeinen nicht die eigentliche Erfahrung selbst einbezieht (z. B. Ich will das Vanilleeis, weil ich mich daran erinnere, wie viel Spaß ich mit meinen Freunden hatte, als wir letzte Woche Vanilleeis essen waren). Daher ist Experienced Utility nicht oft ein nützliches Instrument, um wichtige, objektive Entscheidungen zu treffen. Bei der erinnerten Nützlichkeit hingegen erinnern wir uns an die Wahl selbst, als wir sie in der Vergangenheit getroffen haben, und an die spezifischen Aspekte, die uns Freude oder Missfallen bereitet haben (z. B. ich möchte Vanilleeis, weil ich mich daran erinnere, wie lecker es war und wie viel besser es mir im Vergleich zum Schokoladeneis geschmeckt hat), was es als Entscheidungsgrundlage besonders effektiv macht.

Forscher haben auch festgestellt, dass wir bei der Verwendung von Erinnerungsnutzen dazu neigen, uns an Erlebnisse in drei diskreten Phasen zu erinnern (das Anfangsereignis, das positive oder negative “Spitzenereignis” und das Endereignis), und dass unsere Entscheidungen im Allgemeinen nur von den Spitzen- und Endereignissen beeinflusst werden. Dieses Phänomen, das als “Peak-End”-Regel bezeichnet wird, hat gezeigt, dass die Erinnerung an eine Erfahrung, die mit einem unangenehmen “Peak” verbunden ist, positiver ausfällt, wenn das Endereignis im Vergleich zum Peak positiver wahrgenommen werden kann (d. h. “es war eine Zeit lang schlimm, aber am Ende wurde es besser”). Dieser Unterschied in der Wahrnehmung dieser beiden Ereignisse (das Ende im Vergleich zum Höhepunkt) kann einen erheblichen Einfluss darauf haben, wie wir später über das Ereignis denken und wie bereit wir sind, es zu wiederholen. Ein Beispiel: Obwohl der Höhepunkt der Geburt unerträglich schmerzhaft sein kann, ist das Endereignis, das Baby nach der Geburt im Arm zu halten, für die meisten Mütter so positiv, dass sie bereit wären, ein zweites Kind zu bekommen.

In der Finanzplanung kann die Peak-End-Rule Kunden dabei helfen, schwierige Aufgaben zu bewältigen, von denen sie annehmen, dass sie negative Ergebnisse haben werden (möglicherweise aufgrund ihrer irrationalen Verwendung des erwarteten Nutzens), indem sie ihnen helfen, ähnliche Herausforderungen zu identifizieren, die positiv gelöst wurden, und die Peak- und End-Ereignisse mit der aktuellen Situation zu vergleichen, was den Kunden hilft zu erkennen, dass positive Ergebnisse möglich sind. Darüber hinaus können Kunden, die sich nicht sicher sind, ob sie realistische Ziele für ihre Zukunftspläne wählen, in Erwägung ziehen, ihre Optionen auszuprobieren, um eine angemessene Grundlage für die Verwendung der Erinnerten Nützlichkeit zu haben (z. B. könnte man einem Kunden, der einen jährlichen dreimonatigen Europa-Urlaub während des Ruhestands einplanen möchte, vorschlagen, dies jetzt auszuprobieren, um zu sehen, ob der Ort und die Dauer etwas ist, das er tatsächlich genießen wird, bevor er einen langfristigen Plan erstellt, der einen so großen Budgetposten festlegt).

Wenn Finanzberater verstehen, wie Menschen dazu neigen, Entscheidungen zu treffen, können sie ihren Kunden bei der Planung ihrer Zukunft helfen, indem sie die Peak-End-Regel und die Remembered Utility nutzen, um ihren Kunden nicht nur bei der Formulierung geeigneter finanzieller Ziele zu helfen, die sie am ehesten glücklich machen, sondern auch um praktikable Lösungen zur Erreichung dieser Ziele zu finden!

Drei Arten des Nutzens: Erwarteter, erinnerter und erlebter Nutzen
Jeremy Bentham, der Begründer der modernen Utilitarismustheorie, schlug in seinem Buch von 1789 erstmals das Konzept des “Nutzens” als zentrale Entscheidungshilfe vor, um das Potenzial eines Objekts oder einer Handlung zu bewerten, Glück oder Vergnügen zu bringen: An Introduction to Principles of Morals and Legislation. Seitdem spielt der Nutzen nicht nur bei wirtschaftlichen Entscheidungen eine zentrale Rolle, sondern auch bei allgemeinen Entscheidungen.

Benthams ursprüngliche Betrachtung des Nutzens stützt sich hauptsächlich auf hedonistische Kriterien, um Entscheidungen zu treffen; mit anderen Worten, wir fühlen uns zu Entscheidungen hingezogen, die uns Vergnügen bereiten, und vermeiden Entscheidungen, die uns Schmerzen bereiten. Seit der ursprünglichen Nützlichkeitsforschung haben viele Forscher jedoch erweitert, wie der Nutzen genutzt werden kann, um Entscheidungsprozesse zu beeinflussen.

In neueren Arbeiten verschiedener Forscher (darunter Daniel Kahneman, Barbara Fredrickson, Charles Schreiber, Donald Redelmeier, Ziv Carmon und Joel Katz) wird der Nutzen in drei Gruppen unterteilt, die sich mit folgenden Fragen beschäftigen:

Erwartete Nützlichkeit: Was glaube ich, dass ich mögen werde? Was, glaube ich, wird mir in der Zukunft Glück bringen?

Erfahrene Nützlichkeit: Mag ich das jetzt gerade? Macht mich das jetzt gerade glücklich?

Erinnerter Nutzen: Was gefällt mir aus früheren Erfahrungen? Was hat mich früher glücklich gemacht?

Dieses Nutzenkonzept basiert darauf, wie Individuen über das potenzielle Glück, das eine bestimmte Wahl mit sich bringt, nachdenken und es abwägen. Es kann uns dabei helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen, wenn wir die aus der Literatur bekannten Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung berücksichtigen (z. B. Probleme bei der Verarbeitung von Informationen, Probleme bei der Entscheidungsüberlastung, Probleme bei emotionalen Verzerrungen).

ERWARTETER NUTZEN
Das Konzept des Nutzens wird traditionell in der wirtschaftlichen Entscheidungsfindung verwendet, indem man sich auf zukünftige Ergebnisse konzentriert, was Forscher als “erwarteten Nutzen” bezeichnen. Wie bereits erwähnt, bewertet der erwartete Nutzen Fragen wie “Wie viel Freude oder Schmerz wird mir diese zukünftige Aktivität (oder Entscheidung) voraussichtlich bereiten?”

Doch während wir bei einfachen Entscheidungen – wie der Wahl zwischen Schokoladen- oder Vanilleeis – durchaus in der Lage sind, Fragen zu beantworten, indem wir vernünftige Vermutungen darüber anstellen, was uns wohl gefallen wird, gibt es viele Studien, die zeigen, dass der erwartete Nutzen bei anderen als sehr einfachen Fragen nicht so hilfreich ist. Das liegt daran, dass es mit zunehmender Komplexität der Fragen immer schwieriger wird, sie objektiv zu beantworten, wenn wir nur berücksichtigen, wie sehr wir erwarten (d.h. glauben), dass uns eine Wahl gefallen könnte. Unser Gehirn ist nicht sehr effizient darin, mehrere Optionen in Betracht zu ziehen und große Mengen an Informationen zu verarbeiten, vor allem, wenn wir keine früheren Erfahrungen oder Erinnerungen haben, auf die wir unsere Wahl stützen können. Außerdem fällt es uns im Allgemeinen sehr schwer, uns in die Zukunft hineinzuversetzen (unser Gehirn registriert unser “zukünftiges Ich” sogar als Fremden!) und wir neigen auch dazu, uns auf subjektive Vorurteile zu verlassen, um dies zu kompensieren.

So kann uns der Erwartete Nutzen zwar dabei helfen, einfache Entscheidungen auf der Grundlage dessen zu treffen, was uns im Moment gut erscheint (z.B. die Entscheidung für Schokoladeneis nach dem Abendessen, weil ich erwarte, dass es besser schmeckt als Vanille, und weil dies die einzigen beiden Optionen auf der Speisekarte sind), aber es kann uns sehr schwer fallen, logische, objektive Entscheidungen zu treffen, wenn wir mit komplexeren Entscheidungen konfrontiert werden, bei denen mehrere Variablen eine Rolle spielen können (z.B., Bei der Entscheidung, was als Dessert auf einer großen Dinnerparty serviert werden soll, müssen wir eine Vielzahl von Kriterien berücksichtigen: welche Geschmacksrichtungen und Texturen die Gäste bevorzugen, welche verfügbaren Optionen das beste kulinarische Erlebnis bieten, wie sich die Umgebung, in der das Essen serviert wird, auf das Essen auswirkt, ob das gewählte Dessert das Hauptgericht und die Weinkarte ergänzt usw.). Bei komplexeren Entscheidungsfindungen ist es oft nicht möglich, anhand des erwarteten Nutzens zu raten, was mehr Freude bereiten könnte, ohne Erfahrungen aus der Vergangenheit oder Erinnerungen an die in Frage kommenden Optionen zu haben.

Betrachten Sie ein Beispiel, um zu veranschaulichen, wie die Verwendung des Erwarteten Nutzens zu kurz greifen kann:

Beispiel 1: Jennifer ist 50 Jahre alt und denkt über einige Aktivitäten nach, die ihr im Ruhestand gefallen könnten. Sie hat noch nie Golf gespielt, aber sie stellt sich vor, dass es ein mögliches Hobby sein könnte, wenn sie 65 Jahre alt und bereit für den Ruhestand ist.

Ihr Mann überredet sie oft, ihn zu begleiten, aber sie hat die Erfahrung nur dann wirklich genossen, wenn sie ein Buch zu lesen hatte, wenn sie den Golfwagen fuhr oder wenn sie im Clubhaus des Golfplatzes Mimosen genoss.

Trotzdem beschließt sie, dass Golf eine unterhaltsame Freizeitbeschäftigung für den Ruhestand sein könnte, und beschließt, mit dem Golfspielen zu beginnen.

Im obigen Beispiel ist sich Jennifer nicht sicher, was ihr zukünftiges Ich auf der Grundlage dessen, was sie derzeit über Golf weiß, besonders genießen wird. Auch wenn sie vermutet, dass ihr das Spiel Spaß machen könnte, weiß sie nichts über das Spiel selbst, auf das sich ihre Vermutung stützt. Daher ist es schwer zu sagen, ob Golf in ihrer Zukunft wirklich ein geeignetes Hobby ist.

ERFAHRENER NUTZEN
Im Gegensatz zum erwarteten Nutzen, der nur auf der subjektiven Präferenz dessen basiert, was zum Zeitpunkt der Entscheidung besser klingt (und nicht auf früheren Erfahrungen mit diesen Entscheidungen), untersucht der erfahrene Nutzen unsere nähere oder sogar unmittelbare Erinnerung daran, wie wir uns gefühlt haben, als wir die in Betracht gezogenen Entscheidungen erlebt haben.

In diesem Zusammenhang kann die erinnerte Erfahrung (z.B. das Denken im Moment) recht flüchtig sein, denn es geht nicht so sehr darum, was tatsächlich passiert ist, sondern darum, ob wir die Entscheidung oder Handlung in diesem Moment als positiv oder negativ erlebt haben. Und da die tatsächliche Erfahrung selbst möglicherweise nicht das ist, woran wir uns erinnern (sondern nur unsere Gefühle über die Erfahrung oder vielleicht nur die Erinnerung an einen Teil der Erfahrung), sind die Meinungen darüber, ob die Wahl Freude (oder Unmut) bringt, möglicherweise nicht sehr genau.

Die Entscheidungen, die wir mit Hilfe von Experienced Utility treffen, basieren also darauf, wie wir uns gerade fühlen, und diese Gefühle spiegeln möglicherweise nicht wider, wie wir uns immer fühlen werden (z.B. könnten wir uns zu einem späteren Zeitpunkt in der Zukunft anders fühlen). Diese sekundenschnellen Überlegungen helfen uns nicht immer dabei, uns daran zu erinnern, was genau an einer Aktivität Spaß gemacht hat (oder nicht), und diese flüchtigen Überlegungen sind es, die uns zu einer Entscheidung führen.

Die größere Herausforderung besteht jedoch darin, dass wir uns nicht immer bewusst sind, dass die positiven (oder negativen) Assoziationen mit dem Erlebnis auf subjektiven Gefühlen beruhen, die vielleicht (oder vielleicht auch nicht) etwas mit der eigentlichen Entscheidung zu tun haben (z.B. hat die Tatsache, dass das Wetter draußen schön statt stürmisch war, unsere sekundenschnelle Bewertung des Zoobesuchs mehr beeinflusst als die Tiere, die wir dort gesehen haben). Es ist also verständlich, dass wir in der Regel keine guten Entscheidungen auf der Grundlage von Erfahrung und Nutzen treffen.

Sie glauben zum Beispiel, dass Ihnen ein Film gefällt, den Sie gerade sehen, obwohl Sie den Film noch nicht einmal zu Ende gesehen haben. Sie wissen also noch gar nicht, worum es in dem Film eigentlich geht. Und wenn Sie dann gefragt werden, ob Sie sich den Film noch einmal ansehen würden, glauben Sie aufgrund Ihrer blitzschnellen Einschätzung zu diesem Zeitpunkt vielleicht, dass er Ihnen wirklich gefallen würde.

Aber vielleicht ist der Film tatsächlich ziemlich schlecht und Sie haben sich nur wegen des Erlebnisses amüsiert, an das Sie sich erinnern (und nicht wegen des eigentlichen Films) – vielleicht haben Sie das Erlebnis als angenehm in Erinnerung, weil Sie mit einer lustigen Gruppe von Freunden zusammen waren oder weil Sie einen besonders guten Tag hatten.

Beispiel 2: Jennifer aus Beispiel 1 ist jetzt 55 Jahre alt und hat beschlossen, es mit dem Golfsport zu versuchen, weil sie sich das als ein mögliches Hobby vorgestellt hatte, das sie im Ruhestand zusammen mit ihrem Mann ausüben könnte.

Sie meldete sich an, um Unterricht zu nehmen, hatte aber Schwierigkeiten, einen geeigneten Lehrer zu finden. Der erste Lehrer, den sie engagierte, neigte dazu, sie zu beschimpfen und hatte keine Geduld mit ihrer Unfähigkeit, den Schwung zu lernen, und der zweite Lehrer war unaufmerksam und schien sie als Schülerin nicht ernst zu nehmen.

Aufgrund ihrer schlechten Erfahrungen bei der Suche nach einem Golflehrer assoziiert sie Gefühle der Unzufriedenheit mit dem Golfspielen (obwohl sie in Wirklichkeit gar nicht viel Zeit mit dem Spiel verbracht hat) und beginnt daher zu zweifeln, ob sie das Spiel überhaupt lernen möchte.

In diesem Beispiel sagt Jennifers Einschätzung des Spiels anhand des Experienced Utility ihr, dass Golf nichts für sie ist, obwohl sie noch nie wirklich Zeit mit dem Spiel verbracht hat. Die negative Assoziation, die sie mit dem Golfsport hat, ist eigentlich nur auf schlechte Golflehrer zurückzuführen, was ihre Objektivität trübt. Vielleicht muss sie das Spiel erst einmal ausprobieren, um zu entscheiden, ob ihr dieses neue Hobby gefallen würde.

ERINNERNDER NUTZEN
Beim erinnerten Nutzen können wir uns an ein Ereignis, eine Entscheidung oder ein Konsumgut erinnern und an die spezifischen Aspekte dessen, woran wir uns erinnern, die uns Freude oder Unbehagen bereitet haben. Da bei dieser Form der Nützlichkeit die tatsächlichen Komponenten der in Betracht gezogenen Handlung oder Wahl bewertet werden und nicht nur unsere damit verbundenen und kurzlebigen Gefühle, führt dies in der Regel zu einer Entscheidungsfindung, die tatsächlich dem entspricht, was wir wirklich wollen und was uns glücklicher macht (weil wir aus früherer Erfahrung wissen, dass es früher funktioniert hat!)

Kunden, die sich an tatsächliche Erfahrungen erinnern können, anstatt nur zu raten, was ihnen gefallen könnte, haben eine viel größere Chance, realistische – und zufriedenstellende – Ziele zu finden.
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Darüber hinaus hilft uns der erinnerte Nutzen mehr als andere Formen des Nutzens, gute Entscheidungen zu treffen, die uns in Zukunft glücklich machen. Der erwartete Nutzen ist bei komplexen Entscheidungen eher unwirksam, und der erfahrene Nutzen stützt sich auf Erinnerungen, die für eine solide Entscheidungsfindung oft zu flüchtig sind.

Beispiel 3: Jennifer, aus den Beispielen 1 und 2, ist jetzt 60 Jahre alt und hat endlich gelernt, Golf zu spielen. Da sie kein Glück bei der Suche nach einem geeigneten Golflehrer hatte, bat sie ihren Mann, ihr das Spielen beizubringen.

Obwohl sie einen schweren Start hatte, als sie das erste Mal auf einem vollen Platz spielte – sie erinnert sich, wie heiß es war und dass sie am Ende des Tages 47 über Par lag – erinnert sie sich, dass sie mit ihrem Mann viel gelacht hat, als sie das Spielen lernte. Sie genoss die frische Luft und die unberührte Landschaft auf dem Platz. Sie war auch fasziniert von den Feinheiten des Spiels – von der Funktion jedes einzelnen Golfschlägers bis hin zu den Auswirkungen der Entwicklung eines richtigen Griffs.

Am liebsten spielte sie mit ihrem Mann und trank danach Mimosen und sprach über das Spiel an sich – was schief gelaufen war, was richtig gelaufen war und was die Highlights ihrer gemeinsamen Zeit auf dem Golfplatz waren.

In diesem Beispiel hat Jennifer die Remembered Utility genutzt, um festzustellen, dass sie das Golfspiel an sich wirklich genießt – und die Zeit, die sie mit ihrem Mann beim Spiel verbringen kann.

Auch wenn wir gerne glauben, dass unsere Entscheidungen auf dem erwarteten Nutzen basieren und dass wir objektiv beurteilen können, ob die erwarteten Ergebnisse der von uns getroffenen Entscheidungen erfreulich sind oder nicht, ist das nicht wirklich oft der Fall. Unser Gehirn ist einfach nicht dafür ausgelegt, den erwarteten Nutzen für Entscheidungen mit einem gewissen Grad an Komplexität zu nutzen.

Stattdessen neigen wir dazu, die besten Entscheidungen auf der Grundlage des erinnerten Nutzens zu treffen, der es uns ermöglicht, die Entscheidungen, die wir treffen müssen, als einen ganzheitlichen Prozess zu sehen, der nicht nur die Entscheidung selbst, sondern auch unseren damit verbundenen emotionalen Zustand umfasst. Und wenn wir uns erlauben, uns auf unsere natürliche Tendenz zu verlassen, die erinnerte Nützlichkeit zu nutzen, treffen wir am Ende oft viel erfüllendere Entscheidungen!

Der erinnerte Nutzen wird stark von der Peak-End-Regel beeinflusst
Der Grund dafür, dass der Erinnerungsnutzen ein nützliches Instrument zur Entscheidungsfindung ist, liegt nicht nur darin, dass er uns eine ganzheitliche Verbindung zwischen unserer objektiven Erinnerung an die Entscheidung selbst und unserer emotionalen Assoziation mit der getroffenen Entscheidung bietet. Die ursprüngliche Forschungsarbeit von Barbara Fredrickson und Daniel Kahneman beschreibt nämlich eine andere Variante der Verwendung von Remembered Utility als Repräsentativitätsheuristik.

Die Arbeit von Fredrickson und Kahneman untersuchte ein Phänomen, das sie als “Peak-End”-Regel bezeichneten. Es wird angenommen, dass das Gehirn vergangene Erfahrungen als diskrete “Schnappschüsse” erkennt, die nach dem Beginn des Ereignisses, der positiven oder negativen “Peak”-Erfahrung des Ereignisses und dem Ende des Ereignisses geordnet sind. Anstatt die einzelnen Teile des Ereignisses als Ganzes zu bewerten, neigen wir nach der Peak-End Rule dazu, uns auf das beste (oder schlechteste) Spitzenereignis des Erlebnisses und das Ende des Ereignisses zu konzentrieren.

Selbst wenn der Beginn, der Höhepunkt und das Ende des Ereignisses zeitlich sehr weit auseinander liegen, neigen wir dazu, zu “vergessen”, wie lange das Erlebnis tatsächlich gedauert hat, da wir uns nur an den Höhepunkt und das Ende erinnern können. Das wiederum bedeutet, dass die Entscheidungen, die wir auf der Grundlage unserer Erinnerungen treffen, davon beeinflusst werden, wie wir uns an diese Spitzen- und Endereignisse erinnern.

Wer sich zum Beispiel an den Immobiliencrash von 2007-2008 erinnert, ist vielleicht übermäßig vorsichtig, wenn es darum geht, jetzt in den Immobilienmarkt zu investieren, auch wenn dieser in letzter Zeit ziemlich heiß zu sein scheint. Sie fragen sich vielleicht, ob es sich um eine vorübergehende Blase handelt, die kurz vor dem Platzen steht, oder ob sie wirklich ein Zeichen für eine starke Wirtschaft ist. Diese eher negative Einstellung zum Immobilienmarkt ist darauf zurückzuführen, dass wir uns daran erinnern, wie unsicher und ungemütlich das Umfeld während des Crashs von 2007-2008 war (die Erfahrung des Höhepunkts), während wir nicht unbedingt die dramatischen Änderungen berücksichtigen, die ursprünglich für die Kreditvergabepraktiken eingeführt wurden, die vorher stattfanden und die zu den Bedingungen beitrugen, die zum Crash führten (die Anfangsereignisse, die nicht zum Höhepunkt oder Ende gehören).

Obwohl sich der Immobilienmarkt schließlich wieder erholt hat und wohl recht gut dasteht, haben viele Menschen unbewusst vergessen, wie lange die Finanzkrise eigentlich zurückliegt, und sind immer noch stark von dem Höhepunkt des Immobiliencrashs und dem Endergebnis des erheblichen Verlusts an Immobilienvermögen, der darauf folgte, beeinflusst; ihre Entscheidungen werden auch heute noch davon beeinflusst, wie sie sich an diese Ereignisse erinnern und darüber denken.

Beispiel 4: Jennifer aus den obigen Beispielen 1 – 3 ist jetzt 65 Jahre alt und bereit für den Ruhestand. Sie erinnert sich gerne an ihre Erfahrungen beim Erlernen des Golfspiels und erinnert sich lebhaft an den Spaß, das Lachen und die köstlichen Mimosen, die sie mit ihrem Mann auf dem Golfplatz teilte (das Gipfelerlebnis), als sie das Spiel zum ersten Mal lernte.

Sie erinnert sich jedoch nicht an die schlechten Golflehrer, mit denen sie sich abmühte, oder an die heißen Tage, an denen sie frustriert ihren Schwung übte und aufgeben wollte, als sie zum ersten Mal versuchte, das Spiel zu lernen (die Anfangserfahrung). Sie scheint sich auch nicht daran zu erinnern, wie lange sie brauchte, um gut in ihrem Spiel zu werden – in ihrer Vorstellung schien es über Nacht zu geschehen; in Wirklichkeit brauchte es jedoch mehrere Jahre harter Arbeit und Hingabe.

Weil sie sich so positiv an ihren Höhepunkt erinnert, kann sie sich nichts vorstellen, was sie in ihrem Ruhestand lieber tun würde, und sie ist überzeugt, dass ihre Vorliebe für das Spiel nur noch weiter wachsen wird. Als Ruhestandsgeschenk an sich selbst investiert sie in einen neuen Satz Golfschläger und bereitet sich darauf vor, bei zukünftigen Golfabenteuern mit ihrem Mann tiefer in ihr Spiel einzutauchen.

In dem obigen Beispiel stützt Jennifer ihre Entscheidung auf das Gipfelerlebnis, an das sie sich erinnert, und das Ende – wo sie jetzt ist und wie sie Golf wirklich genießen kann. Und weil es ein positives Erlebnis war, wurde ihre Entscheidung entsprechend beeinflusst.

Die Dinge hätten jedoch auch ganz anders verlaufen können, wenn sie eine negative emotionale Verbindung mit ihrem Gipfelerlebnis verbunden hätte (vielleicht war die Erinnerung an den Höhepunkt, an den sie sich am meisten erinnert, die harsche Kritik, die sie von einem ihrer frühen Ausbilder erhielt). Die Art und Weise, wie sie sich an ihr Erlebnis erinnert, ob positiv oder negativ, wird Einfluss darauf haben, ob Golf ein Teil ihrer zukünftigen Ruhestandsplanung sein wird.

DIE ROLLE DER WAHRNEHMUNG DES ENDES EINES EREIGNISSES IM ENTSCHEIDUNGSPROZESS
Barbara Fredrickson und Daniel Kahneman führten 1993 ebenfalls Studien durch, in denen sie die Rolle der Art und Weise untersuchten, wie wir Spitzen- und Enderlebnisse wahrnehmen und wie wir das, woran wir uns über vergangene Ereignisse erinnern, nutzen, indem wir die Ereignisse in diskrete Kategorien einteilen. In einer ihrer Studien untersuchten sie, wie Personen die Erfahrung bewerten würden, ihre Hände für eine bestimmte Zeit in unangenehm kaltes Wasser zu tauchen. Eine Gruppe wurde gebeten, ihre Hände 60 Sekunden lang in das konstant 14 Grad Celsius (sehr kalt!) warme Wasser zu tauchen. Die zweite Gruppe wurde gebeten, ihre Hand 90 Sekunden lang in Eiswasser zu halten. Ohne dass diese Gruppe es wusste, wurde die Temperatur des Wassers nach 60 Sekunden für die letzten 30 Sekunden um ein einziges, bewusst nicht wahrnehmbares Grad erhöht.

Nachdem die Probanden ihre Hände aus dem kalten Wasser genommen hatten, wurden sie gefragt, wie bereit sie wären, dies noch einmal zu tun. Überraschenderweise waren die Personen in der Gruppe, die ihre Hände 90 Sekunden lang im kalten Wasser hielten, eher bereit, die Erfahrung zu wiederholen als diejenigen, die ihre Hände 60 Sekunden lang im kalten Wasser hielten. Obwohl ihre Hände länger in sehr kaltem Wasser waren, reichte der Anstieg um ein Grad nach 60 Sekunden aus, um zumindest auf einer unterbewussten Ebene ein angenehmeres Ende des Erlebnisses zu registrieren als bei den Probanden, die kürzer im kalten Wasser waren, aber mit einer kälteren – und unangenehmeren – Temperatur endeten.

Während der Höhepunkt für beide Gruppen im Wesentlichen derselbe war – das Eintauchen der Hände in unangenehm kaltes Wasser – empfand die 90-Sekunden-Gruppe das Endereignis als angenehmer, weil die zusätzlichen 30 Sekunden am Ende ihrer Zeitspanne, in denen das Wasser zumindest etwas angenehmer war. Und vermutlich war die 90-Sekunden-Gruppe aufgrund der unterschiedlichen Wahrnehmung des Endereignisses durch die beiden Gruppen (wobei sich der Höhepunkt der 60-Sekunden-Gruppe nicht von ihrem unangenehm kalten Endereignis unterschied und auf den Höhepunkt der 90-Sekunden-Gruppe ein deutlich separates Endereignis folgte, das etwas angenehmer war) eher bereit, erneut an dem Experiment teilzunehmen als die 60-Sekunden-Gruppe, obwohl sie eine längere Zeit im kalten Wasser aushielten!

Das deutet darauf hin, wie wichtig die Wahrnehmung des Ereignisses am Ende ist, wenn es darum geht, wie der erinnerte Nutzen bei Entscheidungsprozessen eine Rolle spielt. Unabhängig davon, wie unangenehm das Hauptereignis eines Erlebnisses in der Erinnerung ist, könnte ein positiver erinnertes Endereignis als Puffer dienen, der die Erinnerung daran abschwächt, wie negativ ein schlechtes Erlebnis wirklich war.

Im Zusammenhang mit der Finanzplanung könnten wir diese Phänomene nutzen, um den Unterschied zwischen neuen Sparern, die ihre neuen Spargewohnheiten nur für kurze Zeit aufrechterhalten können und dazu neigen, aus Frustration aufzugeben, und erfahreneren Sparern zu erklären, die sich anscheinend an die Budgetierung und die anhaltende Disziplin gewöhnt haben, die notwendig ist, um einen Teil des Einkommens konsequent zu sparen.

Für neue Sparer ist das einzige Ereignis, das sie mit der Erfahrung des Sparens verbinden können, das Unbehagen, nicht ausgeben zu können, was sie verdienen. Sie sind noch nicht lange genug dabei geblieben, um die Belohnungen ihrer Bemühungen zu genießen und die Möglichkeit zu haben, ein Ereignis zu erleben, das sich von ihrem unangenehmen Spitzenereignis unterscheidet. Erfahrene Sparer können sich jedoch an ein Endereignis erinnern, das deutlich positiver ist als ihr Spitzenereignis, auch wenn ihr Spitzenereignis unangenehm ist. Sie haben den Vorteil, dass sie die Belohnungen ihrer Sparbemühungen mit dem Endereignis ihrer Sparerfahrung in Verbindung bringen. Für erfahrene Sparer ist die Idee des Sparens also viel schmackhafter und sie können es mit viel größerer Leichtigkeit bewerkstelligen, vermutlich weil sie sich an ein positiveres Endereignis erinnern (im Vergleich zum negativen Spitzenereignis).

Die Peak-End-Regel und der erinnerte Nutzen können Kunden helfen, erfüllendere Entscheidungen zu treffen
Wie also kann die Peak-End-Rule zusammen mit der Remembered Utility als Heuristik verwendet werden, um Kunden bei der Finanzplanung zu helfen, schwierige Gewohnheiten zu übernehmen oder schwierige Entscheidungen zu treffen? Indem sie ihren Kunden ein relativ positives Erlebnis bieten, das so einfach sein kann wie eine gewisse Auszeit, die der Kunde mit einer Aufgabe verbindet, nachdem er sie erfolgreich abgeschlossen hat, können Berater ihren Kunden helfen, ein positiveres Endereignis mit einer ansonsten negativen Erfahrung zu verbinden – so dass das negative Spitzenereignis, an das sich der Kunde bei der Aufgabe erinnert, nicht mit dem Endereignis der Erfahrung verwechselt wird. Auf diese Weise ist der Kunde vermutlich weniger geneigt, sich dagegen zu wehren, die Aufgabe erneut zu erledigen.

Das ist wichtig, denn es kann anstrengend sein, finanzielle Aufgaben zu bewältigen. Anstatt sich also ohne Pause von einer Aufgabe zur nächsten zu hangeln (oder gar zu versuchen, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen), könnten Berater in Erwägung ziehen, eine einfache Belohnung anzubieten oder einfach eine kurze Pause einzuplanen, bevor sie eine weitere Aufgabe anhäufen.

Interessanterweise macht das Transtheoretische Modell (TTM) der Veränderung – die Theorie darüber, was Menschen brauchen, um Veränderungen in ihrem Leben umzusetzen – einen ähnlichen Vorschlag, damit Menschen sich erfolgreich neue Gewohnheiten aneignen. Nach dem TTM der Veränderung passen sich Menschen in der Aktionsphase aktiv an ihre neue Verpflichtung an. Erst wenn sie die Erhaltungsphase erreicht haben, kann man davon ausgehen, dass sie ihre Aufgabe erfolgreich abgeschlossen haben und bereit sind, eine neue zu beginnen.

Mit anderen Worten: Sie brauchen die vorübergehende Pause, die die Erhaltungsphase bietet, um eine Pause zwischen den Aufgaben zu machen. Diese Pause bietet dem Einzelnen ein mentales Signal der Vollendung und die Möglichkeit, über die Früchte seiner Arbeit nachzudenken – und letztlich ein besseres “Ende” für die Erfahrung einer möglicherweise schwierigen Veränderung. Dies hilft der Person letztlich, einen emotionalen Abschluss der abgeschlossenen Aufgabe zu erreichen, was die Akzeptanz der Aufnahme einer neuen Tätigkeit erleichtert.

Dementsprechend kann der Erinnerungsnutzen genutzt werden, um positive Verhaltensweisen zu erreichen, indem das Endereignis, das eine Person mit einer Gesamterfahrung verbindet, beeinflusst wird. Und das, was wir jetzt über die Rolle des Erinnerungsnutzens bei der Entscheidungsfindung und darüber wissen, wie die Peak-End-Regel unsere Erinnerung an vergangene Erfahrungen beeinflusst, kann uns helfen, besser zu verstehen, wie wir Menschen bei der Veränderung und beim Treffen besserer Entscheidungen effektiv unterstützen können.

Die Idee, die Peak-End Rule zusammen mit der Remembered Utility zu verwenden, mag kontraintuitiv erscheinen und sich vielleicht sogar ein wenig unangenehm anfühlen. Wenn man einen Kunden bittet, sich daran zu erinnern, wie er sich nach einem finanziellen Schock gefühlt hat, würde das wahrscheinlich Unbehagen und Stress hervorrufen. Verständlicherweise könnte man annehmen, dass es nicht nötig ist, die schlechte Erfahrung noch einmal zu durchleben oder sie erneut zur Sprache zu bringen, sobald sie vorbei ist. Mit anderen Worten, wir erinnern uns nicht gerne an unangenehme Erlebnisse. Dennoch können diese Hilfsmittel sehr wirkungsvoll sein, wenn es darum geht, wichtigen Herausforderungen mit mehr Diskretion zu begegnen.

Carl Richards (Kolumnist der New York Times, Gründer von Behavior Gap und Co-Moderator des Podcasts Kitces & Carl) bietet die Analogie eines Bootes in unruhigen Gewässern an, die veranschaulicht, wie die Peak-End-Regel Kunden helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen. In Carls Analogie vergleicht er Kunden, die wegen der Marktturbulenzen besorgt sind, mit schiffbrüchigen Passagieren in einem Rettungsboot auf See. Der beste Rat, den man diesen Passagieren geben kann, ist, Ruhe zu bewahren, im Rettungsboot zu bleiben und zu warten, bis sie wieder in die Sicherheit eines Rettungsschiffes gelangen, bevor sie wichtige Entscheidungen treffen. Passagiere, die in Panik geraten oder beschließen, etwas zu unternehmen, während sie sich noch im Boot befinden – wenn die einzige Möglichkeit darin besteht, aus dem Rettungsboot zu springen -, werden keinen guten Ausgang haben. Kunden, die den Rat ihres Beraters nicht befolgen und bei den ersten Anzeichen einer Katastrophe aus dem Rettungsboot springen, werden bei den nächsten Marktturbulenzen mit größerer Wahrscheinlichkeit unter großen Ängsten leiden.

Kunden hingegen, die davon überzeugt werden können, den Sturm abzuwarten und erst dann zu handeln, wenn sie das Rettungsschiff erreicht haben, werden eine bessere Erinnerung an das Geschehene haben (und wahrscheinlich ein positiveres Endereignis in Verbindung mit der Erfahrung); diese Kunden werden zukünftige Marktturbulenzen mit größerer Gelassenheit und viel weniger Abneigung überstehen.

Mit anderen Worten: Auch wenn es für den Kunden beängstigend sein mag, seine Anlagen während turbulenter Marktschwankungen zu beobachten, wird ein Ausstieg während der schlimmsten Phase des Sturms wahrscheinlich zu einem sehr negativen Höhepunkt und Endereignis führen – denken Sie an das Bedauern, den Kummer oder die Scham, die der Kunde empfinden könnte, wenn sich die Märkte schließlich erholen und er erkennt, was er durch den Verkauf während der schlimmsten Phase der Turbulenzen verloren hat. Und da viele Finanzplanungskunden dazu neigen, ihr Vermögen zu maximieren, d.h. nach den besten Ergebnissen zu streben, können sie sehr anfällig für diese Gefühle des Bedauerns sein.

Wenn Berater während der Marktturbulenzen in Panik geratene Kunden haben, ist es daher wichtig, diese nicht nur zu ermutigen, den Kurs zu halten, sondern auch Folgegespräche zu führen, um den Kunden zu helfen, den negativen Höhepunkt, an den sie sich in der Zukunft erinnern werden, von dem Ereignis zu trennen, das sie letztendlich mit dem Ende der turbulenten Periode in Verbindung bringen werden.

Indem Sie Ihre Kunden davon überzeugen, mit ihren Portfolioentscheidungen zu warten, bis sich der Markt beruhigt hat, können Sie die Entscheidungen, die Sie noch in Bezug auf Ihr Portfolio treffen möchten, mit geringerem Risiko treffen, dass der Kunde seine Entscheidung bereut. In den meisten Fällen werden sie jedoch sagen, dass es ihnen gut geht, sobald die Turbulenzen vorüber sind, und sie werden sich nicht mehr nach überstürzten Änderungen sehnen, die sie einst für so wichtig hielten.

ANWENDUNG DER PEAK-END-REGEL BEI KUNDEN, DIE VON DEN ERWARTETEN NUTZENERGEBNISSEN GELÄHMT SEIN KÖNNTEN
Die Peak-End-Regel kann auch von Beratern verwendet werden, die mit ihren Kunden in eine Sackgasse geraten sind. Ein Kunde, der nicht anders kann, als seinen erwachsenen Kindern Geld zu schenken, möchte beispielsweise nicht, dass man ihm sagt, er solle damit aufhören, und diese Gespräche verlaufen oft nicht gut. Für die Eltern ist es schmerzhaft, ihren Kindern kein Geld mehr zu geben, und es macht ihnen Sorgen, wie sich das auf die Beziehung zu ihren Kindern auswirken wird. Auch die Kinder können Schwierigkeiten haben, sich an das geringere Einkommen zu gewöhnen, und fühlen sich möglicherweise nicht unterstützt und sind sogar verärgert, wenn das zusätzliche Einkommen wegfällt. Dennoch ist es nicht nachhaltig, so weiterzumachen – der Elternteil hat nicht wirklich die Mittel, um die zusätzliche Unterstützung aufrechtzuerhalten, und das Geben gefährdet nur seine Ruhestandsziele.

Auch wenn die Kunden die Wichtigkeit der notwendigen Veränderungen verstehen und vielleicht sogar mit dem Argument der Veränderung einverstanden sind, sind sie vielleicht nicht in der Lage, die Veränderung tatsächlich vorzunehmen, weil sie Angst vor den möglichen Folgen ihres Handelns haben (dies ist ein Beispiel dafür, wie Expected Utility uns bei wichtigen Entscheidungen nicht weiterhilft!)

Auch wenn dies für Finanzberater sehr frustrierend sein kann, müssen Sie nicht aufgeben und versuchen, dem Kunden bei der Umsetzung seiner Pläne zu helfen. Stattdessen kann ein Gespräch über den Höhepunkt und das Ende der Ereignisse, die ein Kunde mit einer Erfahrung verbindet, die nichts mit seinem Finanzplan zu tun hat, ein guter Weg sein, um dem Kunden zu helfen, seine Blockade zu lösen.

Beginnen Sie damit, den Kunden zu bitten, eine Situation zu beschreiben, in der er ein schwieriges oder unangenehmes emotionales Gespräch führen musste, das positiv endete. Sprechen Sie mit ihm darüber, was funktioniert hat, was nicht, und wie die Dinge jetzt sind. Fragen Sie dann, ob sie sich vorstellen können, das, was funktioniert hat oder was sie aus dieser früheren Erfahrung gelernt haben, auf die aktuelle Situation anzuwenden.

Das Ziel ist es, dem Kunden zu zeigen, wie die Peak-End-Regel zusammen mit dem Erinnerungsnutzen verwendet wurde, um eine praktikable Strategie zur Lösung eines schwierigen Problems zu finden und den gleichen Prozess bei seiner aktuellen Herausforderung anzuwenden, anstatt sich unrealistische Ergebnisse vorzustellen, die durch den Erwartungsnutzen hervorgerufen werden und nur zu Angst und Schrecken führen könnten.

Betrachten Sie das folgende Gespräch, in dem ein Berater einem Kunden hilft, von der Erwarteten Nützlichkeit zur Erinnerten Nützlichkeit überzugehen:

Kunde: Ich kann einfach nicht aufhören, meinem Sohn etwas zu geben. Ich fühle mich wirklich mies, aber ich kann mir vorstellen, dass es noch viel schlimmer wird, wenn mein Sohn mich hasst oder mir das übel nimmt, sobald das Geld weg ist.

[Der Kunde lässt sich von der erwarteten Versorgungsleistung in seiner Entscheidung beeinflussen].

Berater: Ich verstehe Sie, das ist eine wirklich beängstigende Vorstellung. Darf ich Sie trotzdem fragen, ob Sie mir ein anderes Mal beschreiben können, wie Sie ein sehr beängstigendes emotionales Gespräch mit jemandem geführt haben, das dennoch gut ausgegangen ist?

Kunde: Hmmm. Nun, ich hatte ein ähnliches Problem mit meiner Schwester. Ich habe ihr früher oft geholfen, und als unser Sohn geboren wurde, musste ich ihr sagen, dass ich ihr nicht mehr helfen kann.

Beraterin: Erzählen Sie mir mehr über den Verlauf dieses Gesprächs – wie haben Sie es angesprochen, was haben Sie gesagt, was hat sie gesagt…?

[Die Kundin fährt fort, das Telefongespräch mit ihrer Schwester im Detail zu beschreiben.]

Beraterin: Danke, dass Sie das für mich noch einmal durchleben. Sagen Sie mir – wenn Sie zurückblicken, was würden Sie sagen, hat bei diesem Gespräch funktioniert?

Kundin: Ich denke, ein wichtiger Punkt war, dass ich erstens ehrlich war und zweitens in der Lage war, zu erklären, warum ich so sehr von dem überzeugt war, was ich stattdessen tun musste. Selbst wenn ich sie damit verletzte, vertraute ich darauf, dass sie diese beiden Dinge letztendlich verstehen würde.

Berater: Großartig, das sind großartige Einsichten. Könnten Sie sich vorstellen, dass Sie einige der Gefühle, die Sie bei diesem Gespräch mit Ihrer Schwester hatten, in ein mögliches Gespräch mit Ihrem Sohn einbringen und das gleiche positive Ergebnis erzielen?

(Der Berater hilft dem Kunden mit Hilfe von Remembered Utility, eine vernünftigere Entscheidung zu treffen.]

Im obigen Beispiel beginnt die Kundin damit, dass sie sich vorstellt, dass ihr Kind nachtragend sein wird, wenn sie aufhört, sie zu unterstützen (hier prägt die erwartete Nützlichkeit ihre Erwartung an die Zukunft und beeinflusst ihre Fähigkeit, die Entscheidung zu treffen, die sie treffen muss). Der Berater bittet die Kundin, sich eine andere schwierige Situation vor Augen zu führen, die jedoch gut ausgegangen ist. Auf diese Weise wird die Denkweise der Kundin durch die Erinnerte Nützlichkeit dahingehend verändert, dass ein besseres Ergebnis möglich ist.

Die Erkenntnis, dass das schwierige Ergebnis, die Unterstützung für die Kinder der Kundin einzustellen – das negative Spitzenereignis – tatsächlich positiv enden kann (z.B. könnte das Kind der Kundin ihre finanziellen Zwänge verstehen und sie ermutigen, die Unterstützung einzustellen), kann der Kundin helfen zu akzeptieren, dass ihre Entscheidung nicht notwendigerweise zu einem negativen Ergebnis führen wird. Auch wenn sich der Höhepunkt des Ereignisses sehr unangenehm anfühlt, bedeutet dies nicht, dass er das Endergebnis der gesamten Erfahrung bestimmt.

Indem er die eigenen Erfahrungen des Kunden nutzt und sich auf positivere Peak-End-Situationen einlässt, kann der Kunde tatsächlich mehr als nur die Angst oder den Schmerz in Betracht ziehen, die ihm durch die Erwartete Nützlichkeit als die einzig möglichen Ergebnisse erschienen.

WIE DER ERINNERTE NUTZEN KUNDEN HELFEN KANN, REALISTISCHE ZIELE ZU ENTWICKELN
Kunden, die sich nicht sicher sind, ob sie die richtigen finanziellen Ziele wählen, können mit Hilfe von Remembered Utility auch herausfinden, was für sie geeignet ist. Berater können Kunden dabei helfen, indem sie sie ermutigen, “Test”-Erfahrungen nachzuahmen, um herauszufinden, was für sie am besten funktioniert, wenn sie für ihre Zukunft planen.

Wenn zum Beispiel ein Kunde, der noch nie Zeit zum Reisen hatte, glaubt, dass er im Ruhestand jeden Sommer drei Monate in Europa verbringen möchte, kann es für ihn hilfreich sein, zu testen, wie er sich bei einer einmaligen Erfahrung fühlen würde, um zu sehen, ob er einen so langen Urlaub überhaupt genießen würde, bevor er ihn als (saftigen!) laufenden Budgetposten in seinen Ruhestandsplan aufnimmt.

Denn woher soll der Kunde wissen, ob ihm ein so langer Urlaub wirklich gefallen würde, wenn er ihn nicht selbst erlebt hat? Vielleicht hat er sein Ziel auf der Grundlage eines 2-wöchigen Rom-Urlaubs gewählt, den er während seiner Schulzeit gemacht hat. Auch wenn ihm diese Erfahrung gefallen hat, reicht das nicht aus, um definitiv zu sagen, ob er als Rentner einen jährlichen 3-monatigen Urlaub genießen wird. Der Urlaub in Rom fand in einem ganz anderen Kontext statt und ist höchstwahrscheinlich keine gute Grundlage, um langfristige Ziele für den Ruhestand festzulegen.

Daher können Berater ihren Kunden vorschlagen, einen wissenschaftlicheren Ansatz zu wählen. Durch die Schaffung von Erfahrungen, die den Erinnerungsnutzen als Entscheidungshilfe erleichtern, werden Kunden besser in der Lage sein, geeignete Ziele zu identifizieren, die sie mit größerer Wahrscheinlichkeit als befriedigend empfinden werden.

In dem Beispiel des Kunden, der einen 3-monatigen Urlaub in Europa während seines Ruhestands in Betracht zieht, kann der Berater vorschlagen, dass er in den nächsten 3 Jahren jeweils unterschiedlich lange Urlaube macht, vielleicht einen, der 3 Monate dauert, einen anderen, der 1 Monat dauert, und einen dritten, der 2 Wochen lang dauert. Jedes Jahr nach diesen “Probe”-Urlauben kann der Berater den Kunden bitten, seine Erfahrungen zu beschreiben. Dann, nach dem dritten Jahr, kann der Berater mit dem Kunden seine Notizen über die Gefühle des Kunden im Rückblick auf alle drei Erfahrungen durchgehen. Sie können besprechen, welches Erlebnis dem Kunden am besten gefallen hat.

Letztendlich ist es für Kunden, die sich an tatsächliche Erfahrungen erinnern können, viel wahrscheinlicher, dass sie realistische – und zufriedenstellende – Ziele identifizieren können, als wenn sie nur raten, was ihnen gefallen könnte. Und Finanzberater können die Werkzeuge, die ihnen die “Remembered Experience” und die “Peak-end Rule” bieten, nutzen, um ihren Kunden dabei zu helfen, die Ziele zu identifizieren und zu planen, die sie wirklich glücklich machen!

… Quelle: kitces.com

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