#FA Success Ep 269: Beschleunigung der Umstellung auf Honorarverträge durch den Erwerb eines provisionsbasierten Geschäftsbereichs, mit Michael Hartman+

Resources Featured In This Episode:

• Michael Hartman
• Hyperion Financial, LLC
• XY Planning Network
• XYPN Radio Podcast
• MDRT (Million Dollar Round Table)
• Michael’s Client Service Calendar
• Michael’s Financial Snapshot
• #FASuccess Ep 007: Matthew Jarvis On Building a Highly Profitable Lifestyle Practice by Age 35
• Calendly
• eMoney Advisor
• Holistiplan
• Jeremy Walter
• First Ascent Asset Management
• Mariner Wealth Advisors TAMP
• Betterment For Advisors
• Advisor Growth Community (AGC)
• “Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big” by Bo Burlingham
• The Capacity Crossroads And The Small Giant Alternative To Building A Lifestyle Or Enterprise Firm
• #FinTwit
• “The E Myth: Why Most Businesses Don’t Work and What to Do About It” by Michael Gerber

Vollständiges Transkript:

Michael K.: Willkommen, Michael Hartman, zum Financial Advisor Success Podcast.

Michael H.: Danke, Michael. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Michael K.: Ich freue mich, dass Sie heute bei uns sind und freue mich auf die Diskussion über einige der Wege, die wir einschlagen, um unabhängige Beratungsunternehmen zu gründen. Ich weiß, dass Sie einen interessanten Weg gegangen sind, den in gewisser Weise viele von uns gegangen sind. Sie haben auf der Versicherungsseite der Branche angefangen und sind schließlich in die Beratung gewechselt. Ich habe in meiner Karriere das Gleiche getan. Aber ich fand es interessant, wie Sie den Übergang vollzogen haben bzw. wie Sie versucht haben, den Übergang zu beschleunigen, indem Sie beschlossen haben, den Übergang zu einem reinen Honorargeschäft zu beschleunigen, indem Sie ein provisionsbasiertes Geschäft gekauft haben. So konnten Sie eine kritische Masse an Kunden und potenziellen Vermögenswerten gewinnen, die vielleicht vom Provisionsgeschäft zum Beratungsgeschäft wechseln.

Als ich von Ihrer Geschichte hörte, war ich wirklich fasziniert von der Idee, einen Bestand an Provisionskunden aufzukaufen, um den Übergang zu einer Honorarberatung zu beschleunigen, und ich habe das Gefühl, dass wir diese Geschichte hören sollten. Und wie das funktioniert und wie Sie an den Punkt kommen, an dem Sie sagen: “Ich weiß, dass ich die Versicherungswelt verlassen möchte. Wie kann ich diesen Weg beschleunigen? Ich habe es verstanden, lassen Sie uns andere Versicherungskunden kaufen.” Wie geht das vor sich, um zu der Vision zu gelangen, wie man die Reise antritt?

Michael H.: Ja. Es war definitiv eine einzigartige Reise, wie Sie sagten, und ich freue mich, etwas davon zu erzählen, während wir hier sprechen.
Wie Hyperion Financial heute existiert [03:59]

Michael K.: Zum Auftakt würde ich gerne ein wenig darüber sprechen, wo das Unternehmen heute steht, nur um den Tisch zu decken. Lassen Sie uns herausfinden, wo diese Reise endete und wohin sie Sie geführt hat, und dann werden wir ein wenig mehr darüber sprechen, wie Sie diesen Übergang vollzogen haben und wie es dazu kam, eine provisionsbasierte Praxis zu kaufen, um sie in eine reine Honorarpraxis umzuwandeln.

Erzählen Sie uns zunächst etwas über Ihr Beratungsunternehmen, so wie es heute besteht.

Michael H.: Sicher. Also, der Name der RIA ist Hyperion Financial. Wir starteten am Memorial Day 2021. Wir haben drei Teammitglieder, mich eingeschlossen. Und so wie wir die Dinge messen, sind wir in erster Linie ein AUM-Geschäft. Wir haben also ein verwaltetes Vermögen von fast 60 Millionen Dollar für 75 Kundenhaushalte. Zusätzlich zu diesen 75 Kunden haben wir noch eine Untergruppe von Kunden, die ausschließlich in der Vermögensverwaltung tätig sind, und das liegt in erster Linie an den Geschäften, die wir vor dem Übergang erworben haben. Aber, ja, so sieht es heute aus.

Michael K.: Okay. Und wie sieht die Praxis heute aus, wenn man bedenkt, was Sie derzeit für Ihre Kunden tun? Sie erwähnten, dass einige von ihnen reine Vermögensverwalter sind, also nehme ich an, dass der Rest eher auf Finanzplanung ausgerichtet ist. Aber was machen Sie für die Kunden von Hyperion?

Michael H.: Ja. Ich denke, das ist wahrscheinlich nicht viel anders als bei den meisten Leuten. Wir verwenden den Begriff “umfassende Finanzplanung”, wie es sicher viele von uns tun. Dazu gehört alles von der Planung des Alterseinkommens bis hin zur Steuerplanung. Wir helfen unseren Kunden bei der Planung der Ausbildung ihrer Kinder, bei der Abzahlung von Studentenkrediten, beim Kauf von Häusern, bei der Planung des Zeitplans für die Sozialversicherung, bei Medicare und all diesen Dingen. Wir versuchen also, so ziemlich alles abzudecken, was das Herz begehrt. Von uns dreien sind zwei hauptsächlich als Hauptberater tätig, ich und Dan. Wir haben also ein ziemlich breites Spektrum an Kunden.
Wie Hyperion Financial Gebühren erhebt [05:45]

Michael K.: Okay. Und wie sieht die Gebührenstruktur für sie aus? Sie hatten gesagt, dass Sie in erster Linie nach AUM abrechnen, aber ist das alles AUM, oder nehmen Sie auch Stundenhonorare? Wie sieht die Gebührenstruktur für diesen Kundenstamm aus?

Michael H.: Ja. Die meisten meiner Kunden sind Leute, die im Ruhestand sind oder kurz davor stehen. Für sie alle ist es also eher eine AUM-Gebührenstruktur. Aber wie gesagt, wir haben auch Kunden, die nicht im Ruhestand sind oder kurz davor stehen. Für alle anderen haben wir eine Mindestgebühr von $3.750 pro Jahr. In der Regel verrechnen wir alle AUM-Gebühren, die wir einnehmen, mit diesen 3.750 $. Vor allem Ihre jüngeren Kunden, die vielleicht kein oder nur ein geringes Vermögen haben, zahlen also eine monatliche Vorschussgebühr.

Michael K.: Interessant. Sie haben also ein Basismodell für die Planung und das AUM gleicht das aus, im Gegensatz zu einem Basismodell mit AUM und Planungsgebühren, die in die andere Richtung gehen.

Michael H.: Das funktioniert so, weil unsere Gebührenordnung bei 1,5 % beginnt und von dort aus nach unten abgestuft ist. Sobald ein Kunde bei uns ein investierbares Vermögen von 250.000 $ oder mehr hat, wird nur noch eine AUM-Gebühr fällig. Wenn sie weniger als 250.000 $ haben, verbleibt eine Differenz zwischen der AUM-Gebühr und dem Mindestbetrag von 3.750 $, für den wir dem Kunden monatlich eine Vorschussgebühr in Rechnung stellen.

Michael K.: Interessant. Und ich denke, das bringt Sie um die ganze Diskussion über Mindestvermögen herum. Am Ende haben Sie kein Vermögensminimum, sondern einfach ein Gebührenminimum. Wenn Sie eine bestimmte Höhe Ihres Vermögens erreicht haben, deckt Ihr Vermögen die gesamte Gebühr ab. Aber letztendlich sind Sie ein Unternehmen mit Mindestgebühren, nicht mit einem Mindestvermögen.

Michael H.: Genau richtig.

Michael K.: Okay. Und ich frage mich, wie das für die Kunden, die unter dieser Schwelle liegen, buchstäblich funktioniert? Die AUM-Gebühren sind in der Regel vierteljährlich, ich glaube, Sie sagten, Ihre Planungsgebühren für das Minimum sind monatlich. Wie machen Sie also die Verrechnungen und die Koordinierung zwischen ihnen, wenn sie in unterschiedlichen Zeitabständen berechnet werden? Wie funktioniert das?

Michael H.: Ja, das ist eine gute Frage. Wir sehen uns die Daten einmal im Jahr an und gleichen die Differenzen ab oder gleichen sie aus. Wenn wir zum Beispiel ein Vermögen von 100.000 Dollar verwalten und die Gebühr 1,5 % beträgt, nehmen wir einfach die Gebühr von 1.500 Dollar und verrechnen sie mit dem Mindestbetrag von 3.750 Dollar und stellen die Differenz im nächsten Jahr in Rechnung, um die Mindestgebühr zu erreichen.

Michael K.: Okay. In der Praxis bedeutet das also, dass Sie, wenn der Markt zurückgeht und die kombinierte Gebühr plötzlich etwas unter 3.750 $ liegt, nicht unbedingt zu ihnen zurückgehen, um die Grundgebühr nach oben anzupassen. Und wenn das Portfolio über dieses Niveau hinaus zu wachsen beginnt, liegen Sie am Ende etwas über der Mindestgebühr von 3.750 $, weil der Abonnementanteil festgelegt ist. Und das Wachstum des Portfolios listet sie ein wenig höher auf, aber das ist nur ein Teil des Geschäfts.

Michael H.: Ja. Michael K.: Ja.

Michael K.: Okay. Und das ist dann sozusagen der Kernservice für alle? Die Mindestgebühr beträgt 3.750 $, ab da setzt die AUM-Gebührentabelle ein, “Und wenn Sie unsere Dienste auf der Grundlage dieser Gebührentabelle in Anspruch nehmen möchten, arbeiten wir gerne mit Ihnen zusammen.”

Michael H.: Ja, das ist mehr oder weniger richtig. Wir haben… für mich persönlich habe ich mein persönliches Mindesthonorar auf 7.500 Dollar festgesetzt. Das liegt daran, dass unser Team so strukturiert ist, dass ich mit Rentnern oder Menschen arbeite, die kurz vor dem Ruhestand stehen. Es gibt also einige Dienstleistungen, die wir typischerweise mit diesen Rentnern kombinieren oder mit einbeziehen, sollte ich sagen. Und das betrifft vor allem die Steuerplanung. Wir führen also Steuerprognosen durch, wir machen eine ziemlich umfassende Planung des Alterseinkommens. Und in diesem Jahr wollen wir auch die Steuerplanung einführen. Wir arbeiten also mit einem lokalen Wirtschaftsprüfer zusammen, der die Steuererklärungen für unsere Kunden erstellt, und wir übernehmen die Kosten für diese Steuererklärungen für die Kunden, die die Mindestgebühr von 7.500 Dollar erreichen.

Die Mindestgebühr ist also skalierbar, wir haben ein wenig Flexibilität bei den Dienstleistungen, je nach Art des Kunden, mit dem wir arbeiten.

Michael K.: Okay. Also, ich verstehe, dass es um Kunden im Ruhestand geht, um Steuerprognosen, Planung des Ruhestandseinkommens, all die Dinge, die mit dieser Dynamik einhergehen, und um Leute, die tendenziell ein höheres Vermögen haben. Was tun Sie also für Ihre Kunden… Denn es hört sich so an, als hätten Sie ältere Kunden und, nun ja, nicht ältere Kunden, sondern Kunden, die kurz vor dem Ruhestand stehen, für die vielleicht die niedrigere Mindestgebühr von 3.750 $ statt 7.500 $ gilt. Wie sehen also die Planungsleistungen für die Nicht-Rentner aus?

Michael H.: Ja, das ist eine gute Frage. Ich glaube, ich habe es schon erwähnt: Planung von Studentenkrediten, Planung der College-Ausbildung für Kinder… oder für Eltern, deren Kinder zur Schule gehen, Planung des Hauskaufs. Leider hat sich gestern ein Kunde an uns gewandt, der sich scheiden lassen will. Diese Lebensereignisse passieren also, und wir helfen ihnen, diese Situation zu meistern. Bewertungen von Leistungen für Arbeitnehmer. Ich würde sagen, die meisten Standardaufgaben, mit denen die meisten Berater zu tun haben, erledigen wir natürlich auch.

Michael K.: Aber ich frage mich, wie Sie dem Kunden das Wertversprechen erklären, wenn Sie von einer Mindestgebühr von 3.750 Dollar sprechen, sein Vermögen aber vielleicht “nur”, in Anführungszeichen, 100.000 Dollar beträgt. Ein großer Teil der Gebühr entfällt also nicht auf das Portfolio. Wie erklären Sie den Wertbeitrag der Gebühren?

Michael H.: Ja. Wir versuchen wirklich alles mit Finanzplanung zu erklären. Wir erklären unseren Kunden, dass unsere Mindestgebühr 3.750 $ beträgt, und das ist für die Finanzplanung. Da wir unseren Kunden jedoch die Möglichkeit bieten, ihre Anlagen zu verwalten, erklären wir ihnen, dass die Gebühr, die wir für die Verwaltung der Anlagen erheben, die Mindestgebühr von 3.750 $ für die Finanzplanung ausgleicht.

Es handelt sich also um eine Art Finanzplanung, so dass vor allem die Nicht-Rentner, die jüngeren Kunden, bei denen die Planung nicht so sehr von ihrem Vermögen abhängt, definitiv verstehen, dass die Finanzplanung im Vordergrund unserer Arbeit steht.

Michael K.: Weil die Planung buchstäblich die Grundlage für das Honorar bildet.

Michael H.: Ganz genau.

Michael K.: Und aus reiner Neugierde, wie haben Sie die Gebühren festgelegt? Sie haben 3.750 $ als Mindestbetrag und 1,5% als Beginn der Gebührenordnung gewählt. Denn wie Sie sicher wissen, ist das nicht der Fall, oder? Die sprichwörtliche Benchmark der Branche ist 1%, Europa beginnt mit einer höheren Zahl als dieser. Wie haben Sie also die AUM-Gebühren und die Mindestgebühren für die Planung festgelegt?

Michael H.: Das war eine Menge Versuch und Irrtum. Was die AUM-Gebühren angeht, so habe ich versucht, mich mit Beratern zu umgeben oder mich mit ihnen zu vernetzen, die sich darauf konzentrieren, ihren Kunden den größtmöglichen Nutzen zu bieten. Und ich habe bei den Leuten, mit denen ich in diesen Kreisen zu tun hatte, gesehen, dass die 1 % zwar die typische Gebühr sind, wir aber wirklich die Extrameile gehen wollen. Und ich denke, das erlaubt uns, das zu berechnen, was manche als Premium-Gebühr bezeichnen würden. Auch unsere Gebührenordnung geht von den 1,5 % nach unten. Aber wir wählen die AUM-Gebühr wirklich so, weil wir versuchen, unseren Kunden den größtmöglichen Nutzen zu bieten.

Und was die Finanzplanung angeht, so habe ich natürlich viel von dem gelesen, was Sie über die Bewertung Ihrer Zeit und den Versuch, das alles zu erfassen, geschrieben haben. Und ich denke, dass es sich dabei nur um ein paar einfache Berechnungen handelt. Ich glaube, wir haben herausgefunden, dass wir bei der Menge an Planungsarbeit, die wir im Laufe des Jahres mit einem Kunden leisten, und bei dem, was das pro Stunde ausmacht, irgendwo zwischen 200 und 250 Dollar pro Stunde für unsere Zeit liegen. Auch hier gilt, dass ein durchschnittlicher Kunde in der Regel zwei bis drei Treffen pro Jahr hat und die Dinge, die im Laufe des Jahres anfallen. Und dann wieder die ganze Finanzplanung, die wir im Vorfeld machen, und dann die laufende Arbeit. So haben wir uns auf diese Zahl geeinigt. Aber wir arbeiten natürlich weiter daran und prüfen ständig, ob diese Zahl geändert werden sollte.

Michael K.: Also so etwas wie: “Wir schätzen unsere Zeit auf 250 Dollar pro Stunde, wenn ich alle Meetings und die Arbeit zwischen den Meetings und die Dinge, die wir für die Kunden tun werden, durchgehe. Wir schätzen, dass das im Durchschnitt 15 Stunden pro Jahr in Anspruch nimmt. Also, 15 Stunden pro Kunde mal 250 Dollar, das ist unsere Mindestgebühr von 3.750 Dollar.”

Michael H.: Ganz genau, ja.

Michael K.: Und wie finden Sie heraus, wie hoch der voraussichtliche Zeitaufwand für das Jahr sein wird? Haben Sie ein Verfahren dafür, wie Sie die Planungsleistungen im Laufe des Jahres erbringen? Ich habe nämlich das Gefühl, dass viele Berater sagen: “Ich weiß nicht, wie lange es dauern wird, weil ich nicht weiß, wegen was mich meine Kunden anrufen werden und was für Dinge auftauchen werden.”

Michael H.: Ja. Wir haben also ein paar Dinge übernommen, die vielen Ihrer Zuhörer bekannt vorkommen dürften. So sind Surge-Meetings ein wichtiger Teil unseres Prozesses. Wir treffen uns… wir versuchen, uns mit allen Planungskunden mindestens zweimal im Jahr zu treffen. Wir wissen also von vornherein, dass zwischen diesen Treffen, den Vorbereitungen und den Nachbereitungen, die in diese Treffen einfließen, wahrscheinlich die Hälfte der 15 Stunden für sich genommen verbraucht wird. Natürlich gibt es im Laufe des Jahres immer wieder Kunden, die Fragen stellen, sei es per E-Mail oder per Telefonanruf.

Und dann haben wir noch einen Servicekalender. Wir haben also… eine Menge Dinge zu erledigen. Ich hatte bereits erwähnt, dass wir die Steuererklärung, Steuerprognosen, Sozialversicherungsauszüge und Kreditkarten überprüfen. All diese Dinge sind Teil unseres Dienstleistungsmodells. Wir haben also versucht, den durchschnittlichen Aufwand zu ermitteln. Natürlich gibt es einige Kunden, die mehr als diese 15 Stunden im Jahr benötigen, und andere, die sich wirklich nur einmal treffen wollen und dann quasi auf Autopilot laufen. Und so funktioniert es, es ist einfach eine Art Gesetz des Durchschnitts, das sich von selbst regelt.

Michael K.: Und Sie haben kein Problem mit den Durchschnittswerten. Manche Berater sagen: “Nein, ich möchte mich nicht auf Durchschnittswerte verlassen. Ein Kunde, der viel nutzt, wird entsprechend abgerechnet. Einem Kunden mit geringer Nutzung stellen wir weniger in Rechnung.” Es hört sich so an, als ob Sie sich damit abfinden könnten: “Okay. In einem bestimmten Jahr nutzen manche Kunden weniger als ihre 15 Stunden, manche Kunden nutzen mehr als ihre 15 Stunden. Aber das ist unser Honorar, weil es die Art und Weise widerspiegelt, wie wir unsere Kunden betreuen, und das funktioniert.”

Michael H.: Ja, das tun wir. Ich glaube, wir hatten noch keine Situation, in der wir das Gefühl hatten, dass ein Kunde – ich möchte das Wort “Missbrauch” nicht verwenden – unsere Zeit missbraucht, aber das ist noch nicht passiert. Wenn das der Fall wäre, wären wir vielleicht geneigt, diese Durchschnittsmentalität neu zu bewerten. Aber im Moment hat es, glaube ich, für uns und, was noch wichtiger ist, für die Kunden gut funktioniert.
Der Einsatz eines Kundendienstkalenders zur Schaffung eines angenehmen Kundenerlebnisses [15:35]

Michael K.: Interessant. Und ich denke, können Sie uns noch genauer beschreiben, was im Kundendienstkalender steht und wie dieser bei Ihnen aussieht?

Michael H.: Ja. Also, noch einmal, ich kann mir nicht allzu viel auf die Fahnen schreiben, denn ich habe versucht, viele dieser Dinge von den führenden Köpfen in diesem Bereich zu übernehmen, wie Sie und viele andere. Wir verschicken unseren Brief zur Steuervorbereitung, in dem wir angeben, welche Steuerformulare unsere Kunden im kommenden Steuerjahr erwarten können. Im Februar erinnern wir unsere Kunden daran, dass sie ihre letzte Sozialversicherungserklärung herunterladen sollten, um sicherzugehen, dass alles auf dem neuesten Stand und korrekt ist.

Das ganze Jahr über überprüfen wir die Anlagekonten und erinnern unsere Kunden daran, dass sie ihre IRA-Beiträge und HSA-Beiträge vor Ablauf der Steuerfrist geleistet haben. Zum Herbst hin erstellen wir Steuerprognosen, wir… Dannys Nische liegt eher im Bereich der College-Planung. Er hilft ihnen also beim Ausfüllen des FAFSA und bei einigen zeitlichen Aspekten, die bei der College-Planung eine Rolle spielen. Erinnerungen an die Einschreibung bei Medicare, Erinnerungen an die Öffnung des Marktplatzes für Krankenversicherungen. Das sind nur einige Beispiele. Wir verschicken auch Informationen über Kreditkartenprämien und andere Dinge, an die Sie denken sollten, sowie vierteljährliche Marktkommentare.

Das sind einige Beispiele dafür, wie der Kundendienstkalender aussieht.

Michael K.: Interessant. Mir ist aufgefallen, dass einige von ihnen eher auf Erinnerungen ausgerichtet sind. Wir können etwas tun oder auch nicht, richtig? “Hey, das ist die Erinnerung an die Einschreibung für die Krankenversicherung auf dem Marktplatz”. Sie sagen vielleicht: “Hey, mir geht es gut, wir sind versichert, wir müssen nicht wirklich etwas tun. Aber das ist in Ordnung, das war immer noch ein Touchpoint. Der Berührungspunkt wird Ihnen gewissermaßen gutgeschrieben. Auch wenn er in diesem Monat nicht unbedingt zu einer Aktion führt.

Michael H.: Ja. Und ich denke, ich sollte noch ein paar andere erwähnen, die eher praxisorientiert sind. So überprüfen wir Versicherungsdeckungen, Sach- und Unfallversicherungen, Lebensversicherungen, Berufsunfähigkeitsversicherungen. Das ist eher ein praktischer Prozess. Ja, so ist das. Und dann würde ich noch erwähnen, dass wir in der Regel jedes Jahr oder jedes zweite Jahr eine Checkliste für die Begünstigten und ein Formular zur Überprüfung der Begünstigten zusammenstellen. So stellen wir sicher, dass die Konten der Kunden, ob es sich nun um Versicherungspolicen oder Investmentkonten handelt, auf dem neuesten Stand sind und die Wünsche der Kunden berücksichtigt werden.

Michael K.: Und der Kundenservice-Kalender zeigt Monat für Monat oder Quartal für Quartal auf, was wir wann tun.

Michael H.: Ganz genau, ja. Wir unterteilen ihn in die erste Hälfte des Jahres und die zweite Hälfte des Jahres. Das ist etwas, das wir auch mit potenziellen Kunden teilen. Denn wie Sie sich vorstellen können, ist eine der Fragen, die auftauchen, “Was machen Sie denn so?” Und es ist wirklich eine gute Möglichkeit für uns, die Art der Planung zu erläutern, die wir das ganze Jahr über machen, zusätzlich zu der Zeit, in der sie uns bei den typischen halbjährlichen Treffen sehen. Und manchmal mehr, manchmal weniger.

Michael K.: Nur so aus Neugier: Sind Sie bereit, eine Kopie des Kalenders für die Kundenbetreuung zur Verfügung zu stellen, damit andere sehen können, wie so ein Kalender aussieht, wenn sie noch nie einen gemacht haben?

Michael H.: Auf jeden Fall.

Michael K.: In Ordnung, das weiß ich zu schätzen. Wenn Sie also wissen möchten, wie ein Kundendienstkalender aussieht, dann ist dies Folge 269. Wenn Sie also auf kitces.com/269 gehen, finden Sie in den Hinweisen zur Sendung einen Link zu Michaels Kundendienstkalender.

Michael, Sie haben also einen Kalender für Ihren Kundenservice, in dem Sie die Dinge auflisten, die Sie tun werden. Das klingt so, als ob das die Grundlage für Ihre Arbeit wäre. Die Kundentreffen finden im Durchschnitt zweimal im Jahr statt, wobei die Struktur der Treffen sehr unterschiedlich ist. Und dann gibt es noch ein laufendes Anlagemanagement für die Vermögenswerte, die Sie für den Kunden verwalten.

Michael H.: Ja.
Wie Michael Surge Meetings strukturiert, umsetzt und nutzt [19:01]

Michael K.: Können Sie uns ein wenig mehr über Surge Meetings erzählen? Wie funktioniert das in der Praxis in Ihrer Firma?

Michael H.: Ja. Also, auch hier muss ich Matthew Jarvis ein Lob aussprechen. Episode sieben war für mich und sicher auch für viele andere in Ihrem Podcast ein echter Wendepunkt. Und wir haben seine Praxis der Surge Meetings übernommen. Und ich kenne einige andere, die ebenfalls darüber gesprochen haben und denen ich meine Anerkennung aussprechen möchte.

Bei uns läuft es so ab, dass wir in der Regel etwa sechs Wochen vor dem ersten Surge-Block eine E-Mail an alle unsere Kunden schicken. Das sind in der Regel der April und der Oktober, wenn wir unsere Surge-Meetings abhalten. Die E-Mail wird also im nächsten Monat oder so an unsere Kunden verschickt, um sie über die bevorstehenden Besprechungsblöcke zu informieren und ihnen die Möglichkeit zu geben, diese Besprechungen in meinem Calendly zu buchen, das wir für diese Besprechungen verwenden.

Die Kunden planen also während der Zeitfenster, die wir zur Verfügung haben. Und wenn sie dann im Kalender eingetragen sind, arbeiten mein Team und ich daran, die Gliederung des Meetings zu erstellen, frühere Meeting-Notizen, Aktionspunkte, Aufgaben und Dinge durchzugehen, bei denen wir sicherstellen müssen, dass wir den Überblick behalten, und auch die Ergebnisse, die wir während des Meetings mit den Kunden besprechen.

Michael K.: Was sind für Sie die Grundzüge eines Meetings?

Michael H.: Es beginnt mit einem Google-Dokument. Nehmen wir als Beispiel die Zeit vor der Frühjahrsprüfung, oder besser gesagt, vor der Frühjahrswelle. Wir setzen uns im Team zusammen, wir drei, und überlegen, was wir in den kommenden Sitzungen behandeln wollen. Einige der Hauptpunkte sind alles, was mit dem Markt zu tun hat, alles, was mit der Gesetzgebung der letzten Jahre zu tun hat, und das werden wir sicherlich in die Skizzen aufnehmen.

Und dann wird es kundenspezifisch. Es geht also darum, was in ihrem Leben vor sich geht und was wir in früheren Sitzungen besprochen haben. Die Ziele des Kunden stehen auf jeden Fall in jedem Meeting, denn wir wollen sicherstellen, dass wir ihm helfen, seine Ziele zu erreichen. Die Steuern sind ein Teil jedes Treffens. Im Frühjahr erinnern wir sie daran, dass sie ihre Steuererklärung in den Vault hochgeladen haben, wir verwenden eMoney. Wir stellen also sicher, dass wir bei diesen Treffen die Steuererklärungen durchgehen. Und im Herbst führen wir Steuerprognosen durch.

Je nach Jahreszeit überprüfen wir auch Versicherungspolicen. Wenn uns also etwas auffällt… wenn sie ihre letzte Versicherungserklärung hochgeladen haben, das möglicherweise angepasst werden muss, nehmen wir das in den Sitzungsplan auf. Und am Ende geht es dann immer um die nächsten Schritte und Dinge, die wir in der nächsten Sitzung oder in der Zwischenzeit behandeln werden.

Michael K.: Sie haben also eine… es hörte sich so an, als ob Sie eine ständige Vorlage für die Struktur dieser Tagesordnung hätten. Also, Nachrichten und Ereignisse, richtig? Markt, Gesetzgebung, was immer es ist. Die kundenspezifischen Dinge, wie das, was wir beim letzten Treffen besprochen haben, die Überprüfung der Ziele, die Überprüfung der Steuern, die Überprüfung anderer Planungsfragen und dann die nächsten Schritte, wie es weitergehen soll.

Michael H.: Ja, genau. Und der Cashflow ist auch ein wichtiger Bestandteil. Denn wir wollen sicherstellen, dass wir bei allem, was auf sie zukommt oder was sie erwarten, insbesondere bei den Rentnern, berücksichtigen, wie der Cashflow aussieht.

Michael K.: Und dann haben Sie die damit verbundenen Leistungen erwähnt, die Sie in die Warteschlange stellen. Was sind für Sie die Ergebnisse, die Sie zu den Kundengesprächen mitbringen?

Michael H.: Ja. Also, wir… ich hatte die Checkliste für die Begünstigten erwähnt. Das ist etwas, das wir so ziemlich jedes Jahr überprüfen, um sicherzustellen, dass die Begünstigten mit den verschiedenen Versicherungs- und Investitionsrichtlinien auf dem neuesten Stand sind. Das geschieht in der Regel während der Herbstpause.

Bei jedem Treffen machen wir einen so genannten finanziellen Schnappschuss. Dabei handelt es sich um ein einseitiges Excel-Dokument, das wir von jemandem übernommen haben, der etwas Ähnliches gemacht hat, und das wir für unsere Zwecke angepasst haben. Es enthält so ziemlich alles über die finanzielle Situation, was Ihnen einfällt. Da steht natürlich, wo das Geld ist, da stehen Namen, Geburtsdaten, Ziele.

Es enthält… wenn sie Rentner sind, zeigt es, wie hoch ihr Einkommen derzeit ist, sei es durch die Sozialversicherung oder durch Ausschüttungen von Rentenkonten. Wir praktizieren… für die Rentner eine Art Leitplanken-Philosophie für das Alterseinkommen. Wir zeigen also auf diesem Schnappschuss, wo sie sich in Bezug auf die Ausschüttungen im Verhältnis zu den vorher beschriebenen Leitplanken befinden.

Wir haben dort auch Haftungsgrenzen für Versicherungspolicen und die Höhe der Versicherungssummen angegeben. Und das ist etwas, das für uns sehr wichtig geworden ist… wenn wir diese Besprechungen durchführen, können wir uns das ansehen und sagen: “Okay, so sieht die finanzielle Situation des Kunden aus.” Und ich denke, der Vorteil für sie ist, dass wir unter anderem auch das Nettovermögen verfolgen.

Wir sind also in der Lage, den Kunden ganz klar zu sagen: “In den letzten sechs Monaten ist Ihr Nettovermögen um diese Zahl gestiegen” oder “In den letzten Jahren ist es um diese Zahl gestiegen”. Und das alles buchstabieren wir aus. Und ein Teil dieses Prozesses ist die Verwendung von eMoney und die Sicherstellung, dass die Konten der Kunden miteinander verbunden sind. Aber es gibt eine Menge Informationen, die mit eMoney nicht unbedingt erfasst werden, so dass es sich um einen sehr manuellen Prozess handelt. Ich warne jeden, der darüber nachdenkt, diesen Weg einzuschlagen. Tyler in meinem Büro würde Ihnen sagen, dass die Aktualisierung dieser Informationen sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Aber es ist wirklich etwas geworden, für das die Kunden Zeit aufwenden wollen, wenn sie in die Besprechung kommen und sehen, dass wir es auf den Fernsehbildschirm projizieren. Sie wollen wissen, wie sich das Nettovermögen verändert hat oder sie wollen wissen: “Hey, was ist das für eine Zahl?” oder “Was ist das?” Das ist wirklich ein wichtiger Teil unseres Prozesses geworden.

Michael K.: Das hört sich so an, als wäre es eine Art einseitiger Finanzplan, aber Sie nennen es eine Momentaufnahme. Und es ist nicht notwendigerweise das Dokument, das Sie im Vorfeld des Finanzplanungsprozesses erstellen, sondern es ist das Ankerdokument für die laufende Kundenkontrolle.

Michael H.: Ganz genau, ja. Und ich würde sagen, dass dieses Dokument im Besonderen… Ich bin ein großer Fan des einseitigen Finanzplans. Dieses Dokument ist sehr viel quantitativer als einige der einseitigen Finanzpläne, die ich gesehen habe. Wir haben auf dem Radar, das Dokument durch einige qualitative Maßnahmen zu verbessern, die meiner Meinung nach ein wirklich guter einseitiger Finanzplan abdecken kann. Aber von einem quantitativen Standpunkt aus betrachtet, denke ich, dass dies wirklich… es hat für uns wirklich gut funktioniert.

Michael K.: Wären Sie bereit, uns eine Kopie davon zur Verfügung zu stellen, also eine Art PDF-Datei, die zeigt, wie so etwas bei einem Beispielkunden aussieht?

Michael H.: Sicher, ja, auf jeden Fall.

Michael K.: In Ordnung, großartig. Falls Sie sich auch für die einseitige Finanzübersicht interessieren, das ist Folge 269. Also, noch einmal: kitces.com/269. Dort finden Sie auch einige Links zu Beispielen, wie Michaels Kundenservice-Kalender und sein Finanzüberblick aussehen.

Ich bin erstaunt, Michael, dass Sie sagten, dass Sie einige der Informationen von eMoney Advisor beziehen, um das Nettovermögen zu aktualisieren, weil Sie die Kontenaggregation verfolgen können. Aber ich bin erstaunt, dass Sie nicht unbedingt auf eMoney aufbauen, sondern stattdessen Ihre eigene Lösung entwickelt haben. Ich frage mich also, wie Sie die Rolle der Planungssoftware im Vergleich zu den von Ihnen erstellten Produkten einschätzen?

Michael H.: Ja. Ich werde nicht behaupten, dass ich ein eMoney-Experte bin. Wenn es also einen besseren Weg gibt, dann bin ich ganz Ohr. Es ist definitiv ein sehr manueller Prozess, den wir hier durchgeführt haben. Aber für uns ist die Finanzplanungssoftware sehr wichtig… die Funktionen, die wir verwenden, sind sicherlich die Tools zur Kontenaggregation. Der Vault ist ein wichtiger Teil des Prozesses, weil wir auf diese Weise vertrauliche Informationen und all diese Dinge weitergeben. Und dann nutzen wir, vor allem für die jüngeren Kunden, die Ausgabenkarte von eMoney, um ihnen ein Budget einzurichten und ihre Ausgaben zu verfolgen. Das sind nur einige der Funktionen, die wir intensiv nutzen.

Ich denke, was die Planungsrechner und einige dieser Tools angeht, oder auch die Ausgaben, den “Plan”, nennen wir ihn hier in Anführungszeichen, den 50- oder 60-seitigen Plan, haben wir zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht wirklich implementiert, weil wir das Gefühl haben, dass weniger manchmal mehr ist.

Michael K.: Gibt es noch andere Unterlagen, die Sie zu den Sitzungen mitbringen? Sie erwähnten die Checkliste für die Begünstigten in der Herbst-Surge, Sie erwähnten die Finanzübersichten. Das hört sich so an, als ob Sie bei jedem Treffen mit einem Kunden die Momentaufnahme aktualisieren, d.h. einfach die vorhandene Momentaufnahme herausziehen und die Zahlen ändern, die sich geändert haben. Gibt es also noch andere Ergebnisse, die Sie nutzen, oder ist das Ihr wichtigstes Ziel?

Michael H.: Die einzige andere Lösung, die ich als primäre Anlaufstelle erwähnen würde… es gibt noch andere, aber die einzige andere, die ich als primäre Anlaufstelle erwähnen würde, wäre Holistiplan, das wir ausgiebig nutzen, daher möchte ich sie ausdrücklich loben. Sie sind fantastisch, was Steuerprognosen und Steuerzusammenfassungen angeht. Wir beziehen beides, die Projektionen und die Zusammenfassungen, definitiv in jedes unserer Kundengespräche ein.

Michael K.: Sie geben also die Steuererklärungen Ihrer Kunden in Holistiplan ein, lassen das Programm die Zahlen analysieren und verwenden dann die Steuerzusammenfassungen als eines der Dokumente, die Sie bei Ihren Kundengesprächen mitnehmen können.

Michael H.: Auf jeden Fall, ja.

Michael K.: Und wie gehen Sie bei den Aufschlägen selbst vor? Ich versuche, in meinem Kopf grob zu rechnen: 75 Kunden in einem Monat, aber Sie sind zu zweit und führen die Treffen durch. Ich schätze also, dass jeder von Ihnen im Durchschnitt 30, 35 oder 40 Kundentermine im Monat wahrnimmt. Rechnen Sie das zusammen, wie es aussieht? Ich versuche nur, das aufzuschlüsseln. Das sind etwa drei oder vier Kundentermine pro Tag, ein paar Tage pro Woche, einen Monat lang?

Michael H.: Ja, so ist es.

Michael K.: Und dann haben Sie alle Kundentermine für sechs Monate hinter sich gebracht?

Michael H.: Ja, das ist richtig. Ich bin hauptsächlich für 55 dieser 75 Planungskunden verantwortlich. Eine normale Arbeitswoche besteht für mich also aus 10 bis 12 Meetings pro Woche. Wir reservieren den Montag für die Vorbereitung und den Freitag für die Nachbereitung. Dienstag, Mittwoch und Donnerstag finden also normalerweise drei bis vier Meetings pro Tag statt, und das einen ganzen Monat lang. Wie Sie sich vorstellen können, ist das eine Menge Arbeit, aber es hat sich für unseren Prozess und einige der Ziele, die wir außerhalb des Geschäfts verfolgen, wirklich bewährt, da wir alle jünger sind und Familien gründen und so weiter.

Michael K.: Das ist ja gerade der Vorteil von Surges am Ende des Tages: Es ist ein intensiver Monat, aber dann ist man fertig und hat in den nächsten fünf Monaten kaum noch Kundentermine. Natürlich kann es sein, dass etwas dazwischen kommt, aber Ihre Check-Ins sind in einem Monat erledigt, ein intensiver Monat, aber dann gibt es fünf Monate lang keinen Bedarf mehr für laufende Meetings, bis Sie zum nächsten Surge kommen.

Michael H.: Das ist richtig. Und ich denke, dass es Ihnen auch ermöglicht, sich wirklich auf die Ergebnisse zu konzentrieren, es ermöglicht Ihnen, sich auf die gleichen… Sie führen einen Monat lang jeden Tag die gleichen Gespräche. Manch einer könnte das als repetitiv oder langweilig empfinden, aber für uns ist es einfach effizienter, denn das sind unsere Besprechungsblöcke, das machen wir, und in dieser Zeit nehmen wir keine neuen Kunden an. So können wir unseren Kunden den größtmöglichen Nutzen bieten, und die Surge-Meetings sind definitiv etwas, das wir genossen oder von dem wir profitiert haben, was die Umsetzung betrifft.

Michael K.: Und haben Sie zwischendurch immer noch viele Kundentermine? Kommt das bei Ihnen in der Praxis vor oder haben sich Ihre Kunden wirklich in einen… sie kommen zu ihren Surges und dann gibt es nicht mehr viele andere Treffen?

Michael H.: Ja. Da wir das jetzt seit etwa zwei Jahren machen, haben die Kunden wirklich einen festen Rhythmus gefunden. Das geht so weit, dass sie uns oft sagen: “Hey, ich weiß, dass wir uns im Herbst treffen, also kann das bis dahin warten, aber ich wollte Sie nur vorwarnen, damit Sie wissen, wie es weitergeht. Das war wirklich großartig. Und das gilt vor allem für die Rentner. Mit unseren jüngeren Kunden treffen wir uns in der Regel mehr als zweimal im Jahr und sie haben einfach mehr zu tun. Sie neigen definitiv dazu, sich zwischen diesen beiden Treffen im Jahr zu treffen, die Überschwemmungsblöcke, die wir für diese Gruppe von Menschen blockiert haben.
Michaels Weg vom Versicherungsmakler zum Finanzberater [30:29]

Michael K.: Ich denke, damit haben wir einen guten Überblick darüber, wie ein Beratungsunternehmen im Alltag aussieht. Kommen wir nun zu den Anfängen zurück, zu den Anfängen des Unternehmens, bevor Sie diese ganze Richtung eingeschlagen haben. Wenn ich das richtig verstanden habe, haben Sie mit dem Versicherungsgeschäft auf Provisionsbasis begonnen. Erzählen Sie uns also ein wenig darüber, wie Sie diese Reise begonnen haben.

Michael H.: Ja. Oh, Mann. Ich habe also Finanzwissenschaften studiert, und mein erstes Studienjahr war 2008. Ich war also auf der Suche nach… zu der Zeit suchte ich nach einem Praktikumsplatz. Und meine Mutter war im Ruhestand, sie hatte einen Job im Finanzwesen und liebte ihre Arbeit. Ich habe schon immer gerne mit Zahlen gearbeitet und dachte, dass das der Weg war, den ich einschlagen wollte. Aber wie gesagt, es war 2008, und es gab in meiner Gegend nicht wirklich viele Praktikumsplätze.

Michael K.: Nicht die beste Zeit, um ein Praktikum im Finanzwesen zu suchen.

Michael H.: Ja. Wie Sie sich vorstellen können, waren die Praktika bei den Finanzdienstleistern und den Versicherungsgesellschaften verfügbar. Damals wusste ich also nicht viel über diese Welt. Ich hatte Vorstellungsgespräche bei einer großen Versicherungsgesellschaft und einem großen Wirehouse. Und in diesen Fällen habe ich das bekommen, was ich von anderen gehört habe, und das traf auch auf mich zu. In dem einen Fall hieß es: “Hey, Sie werden reinkommen, Sie werden wirklich dafür verantwortlich sein, die Doughnuts hereinzubringen. Und wenn mein Auto gewaschen werden muss, werden Sie das tun. Und Sie werden hier und da bei einigen dieser Dinge helfen, und wir werden schon etwas für Sie finden.”

Michael K.: Sehr großzügig von ihnen, ja.

Michael H.: Ja. Und bei dem anderen Unternehmen gab es ein sehr strukturiertes Praktikumsprogramm, das war eine große Versicherungsgesellschaft. Und der Geschäftsführer sagte zu mir, und zwar sehr deutlich: “Mike, wir werden… wir werden 10 Leute einstellen. Einer von Ihnen wird das Praktikum überleben, denn es sind nur die Haie, die überleben. Und hier ist das Telefonbuch, Sie werden anrufen, Sie werden Leute ansprechen, Sie werden all diese Dinge tun.” Und das hat er sehr deutlich gesagt.

Und ich hatte diese beiden Gespräche. Ich war nicht wirklich begeistert von den Möglichkeiten, die sich mir boten, aber glücklicherweise durchliefen meine Eltern zur gleichen Zeit einen Finanzplanungsprozess mit einem Berater. Und meine Mutter kannte einige der Probleme, mit denen ich zu kämpfen hatte. Und sie sagte zu dem Berater: “Mein Sohn würde gerne ein Praktikum machen. Wir arbeiten gerne mit Ihnen zusammen. Wäre es möglich, dass er Sie den Sommer über begleitet?” Und glücklicherweise sagte der Berater “Ja”. Und darüber bin ich froh, denn sonst würde ich dieses Gespräch jetzt nicht führen.

Und das war der Anfang, ich folgte ihm einen Sommer lang, nahm an einigen Kundenterminen teil und bekam einen Einblick in seine Arbeit. Und es war großartig, ich mochte den Aspekt, mit Menschen zu arbeiten und ihnen zu helfen, und natürlich auch den finanziellen Teil der Arbeit. Nach diesem Praktikum bot man mir im nächsten Jahr eine Stelle an. Und wieder war es bei einer der großen Versicherungsgesellschaften. Und dieses Praktikum war der eigentliche Grund für meinen Berufseinstieg.

Michael K.: Und wie ging es dann weiter? Ich nehme an, Sie sind geblieben, also haben Sie das Praktikum nicht gemacht und “Nö”, raus aus der Tür. Und wie ging es dann weiter?

Michael H.: Ja. Also, der nächste Teil war wieder das, was einige Leute wahrscheinlich ziemlich gut kennen. Der erste Teil des Prozesses war das so genannte Projekt 100. Es ging also darum, 100 Namen von Freunden und Verwandten aufzuschreiben, die Sie dann ansprechen werden. Zum Glück hatte ich einen Mentor, der mir schon früh ziemlich direkt sagte: “Weißt du was, Mike? Alle Ihre Freunde haben kein Geld. Sie müssen sich also wirklich an die Freunde Ihrer Eltern wenden, und das sind die Leute, denen wir helfen können und für die wir etwas planen können.

Und ich wusste, dass meine Mutter damals im Finanzwesen tätig war. Sie arbeitete für das örtliche Energieversorgungsunternehmen und hatte eine wirklich gute Rente, eine betriebliche Altersversorgung und all diese Dinge. Und er sagte zu mir, mein Mentor sagte einfach: “Warum versuchen wir nicht, mit den Leuten in diesem Unternehmen zusammenzuarbeiten?” Und zu seiner Ehrenrettung sei gesagt, dass sich dies als eine wirklich großartige Strategie herausstellte.

Am Anfang wussten wir, dass wir meine Mutter, denn sie ist meine Mutter, nicht dazu bringen konnten, mit den Leuten zusammenzuarbeiten. Sie hatte also jemanden, den sie in der Firma betreute, der ungefähr so alt war wie ich, und der eine Reihe von Fragen hatte, wie man ein Budget aufstellt und all diese Dinge. Ich unterhielt mich also mit ihr und gab ihr so viele Ratschläge, wie ich konnte.

Und was ich damals noch nicht wusste: Sie hatte beste Kontakte zu den Leuten im Unternehmen. Sie war zum Beispiel für die wöchentlichen Golfligen verantwortlich und genoss den Respekt vieler ihrer Kollegen. Und ich hätte es mir nie träumen lassen, aber das hat dazu geführt, dass ich heute mit einigen meiner besten Kunden zu tun habe. Sie stellte mich ihnen vor und sagte einfach: “Hey, wissen Sie was? Mike hat mehr als eine Stunde mit mir verbracht, um mir bei einem Budget zu helfen. Ich glaube, er könnte Ihnen helfen.”

Und von da an haben wir mehrere… jahrelang haben wir mehrere Lunch and Learn Meetings in der Firma veranstaltet. Ich verbrachte viele Stunden damit, den Sozialplan des Unternehmens zu lesen, und entdeckte darin Dinge, von denen viele der Mitarbeiter nichts wussten und die sie nutzen konnten. Wenn wir also diese Mittagstreffen abhielten, kamen ein paar Mal im Jahr 20 bis 30 Leute in einen Raum. Und aus jedem einzelnen von ihnen haben wir bis zum heutigen Tag einige unserer… einige meiner besten Kunden gewonnen.

Und das waren wirklich die ersten Jahre meiner Karriere. Und eines der Dinge, die wir taten, war, neben dem Einstieg in diese Unternehmensnische, eine der Strategien… Nochmals, ich war damals bei einer Versicherungsgesellschaft. Die Lebensversicherung war also ganz offensichtlich… sie musste bei jedem Gespräch im Vordergrund stehen, wenn es darum ging, Ihren Arbeitsplatz bei der Versicherungsgesellschaft zu behalten. Und um fair zu sein, glaubte ich auch an das Produkt.

Wie ich schon sagte, hatte dieses Unternehmen einen großartigen Rentenplan. Das Gespräch, das mein Mentor und ich mit den meisten dieser potenziellen Kunden führten, drehte sich also um die Strategie, von der Sie wahrscheinlich schon gehört haben, die Strategie der Rentenmaximierung, bei der Sie die Lebensversicherung als Hebel einsetzen oder eine der höheren Rentenoptionen wählen. Und ich glaube, es hat wirklich gut funktioniert. Die Mitarbeiter waren sehr empfänglich für die Idee, denn das war etwas, wovon sie noch nie gehört hatten. Und ehrlich gesagt, ohne die Einführung dieses jungen Mädchens, dem wir mit einem Budget geholfen haben, bin ich mir nicht sicher, wo ich heute stehen würde.

Michael K.: Interessant. Sie konzentrierten sich also auf eine Nische bei einem lokalen Unternehmen, bekamen eine gute Anlaufstelle, eine Empfehlung innerhalb des Unternehmens, und der ganze Schwung kam von dort.

Michael H.: Ja, ja. Ich denke, vor allem zu Beginn machte dieses Unternehmen wahrscheinlich mehr als 80 Prozent meiner Kunden aus.

Michael K.: Sehr cool. Sehr cool. Und wie ging es weiter? Sie haben überlebt, sind immer noch da, machen also weiter. Sie hatten also einen ersten Erfolg. Wie ging es weiter mit dem Wachstum des Unternehmens?

Michael H.: Ich glaube, der nächste Schritt war, dass wir im Zuge des Wachstums des Unternehmens einen gewissen Erfolg auf der Grundlage von Kennzahlen erzielten, an denen das Unternehmen gemessen wurde, darunter MDRT, Million Dollar Round Table, etwas, das innerhalb des Unternehmens gefördert wurde. Und ich hatte das Glück, mich 2015 für den MDRT zu qualifizieren. Ich hatte zu der Zeit mein bestes Jahr und war zu diesem Zeitpunkt etwa fünf Jahre in meiner Karriere. Und ich hatte dieses Ziel erreicht, wenn Sie es so nennen wollen, aber gleichzeitig hatte ich das Gefühl, dass… Nun, ich arbeitete mit meinem Mentor zusammen. Er war zu diesem Zeitpunkt schon mehr als 40 Jahre im Geschäft. Ich habe mein ganzes Leben lang in Teams gearbeitet, im Sport und anderswo, und ich hatte das Gefühl, dass dieses Geschäft etwas war, das ich mit anderen als Teil eines Teams erleben wollte.

Und so kam es, dass ich die Versicherungsgesellschaft wechselte, zu einer der anderen großen Versicherungsgesellschaften hier. Sie unterstützten das Teamkonzept und die Vision, die ich hatte, sehr und bauten es aus. Ich habe also gewechselt. Und dieses Unternehmen, das mein letztes Unternehmen war, bevor wir letztes Jahr die RIA gegründet haben, ist eine großartige Gruppe von Leuten. Ich kann sie nur in den höchsten Tönen loben und hatte eine großartige Erfahrung mit ihnen.

Aber ich denke, eine der Herausforderungen, wenn Sie versuchen, ein Team aufzubauen, aber insbesondere ein Team im Rahmen einer Versicherungsgesellschaft, ist die Art und Weise, wie die Dinge vertraglich geregelt sind, wie wir darüber sprechen werden. Als Angestellter einer Versicherungsgesellschaft sind Sie vertraglich dazu verpflichtet, ein bestimmtes Maß an Geschäften zu tätigen und zu validieren. Und wenn Sie das nicht tun, oder jemand aus dem Team das nicht tut, kann das für seine Zukunft in dieser Welt problematisch werden.

Michael K.: Nun, sie sind schließlich eine Versicherungsgesellschaft. Richtig?

Michael H.: Ja.

Michael K.: Das ist ihr Geschäft.

Michael H.: Ja. Wir hatten zwar eine wirklich tolle Gruppe von Leuten, mit denen wir bei der letzten Versicherungsgesellschaft zusammengearbeitet haben, aber irgendwann kam der Punkt, an dem es für einige Teammitglieder einfach problematisch wurde, einige dieser Ziele zu erreichen. Und es war ein sehr… Sie haben sicher schon einmal den Begriff der “eat what you kill”-Kommission gehört. Und obwohl wir dem Namen nach ein Team waren, fühlte es sich nicht immer so an, denn am Ende des Tages hatte ich meine Anforderungen, sie hatten ihre, und so funktionierte es letztendlich.

Und was dann passierte, war eine Art Aha-Erlebnis, bei dem ich in den ersten sieben Jahren meiner Karriere in der Welt der Versicherungsgesellschaften blieb. Ich war sehr… das waren meine Kollegen, die Leute in der Firma, der Broker-Dealer, was auch immer, ich hatte mich nicht wirklich über diese Welt hinaus entwickelt. Und eines Tages, ich weiß nicht mehr genau, wie ich darauf gestoßen bin, stieß ich auf diese Website, von der Sie vielleicht schon gehört haben, kitces.com.

Michael K.: Oh, der Typ. Davon habe ich schon gehört, es ist eine blaue Website. Ich habe sie schon einmal gesehen.

Michael H.: Blau, ja, genau. Ich bin also zum ersten Mal über Ihre Website gestolpert und da ging mir ein Licht auf. Ich bin in ein Kaninchenloch gefallen. Und ich bin auf den Podcast gestoßen, ich habe auch den XYPN-Podcast gesehen. Leider lag mein Vater zu der Zeit im Krankenhaus und wir fuhren fast eine oder zwei Wochen lang täglich ins Krankenhaus, das fast eine Stunde von unserem derzeitigen Wohnort entfernt ist. Ich stürzte mich also hinein, las und hörte mir alles Mögliche an, was Sie und einige andere veröffentlichten. Und es war wie eine Erleuchtung. Ich wusste nicht, dass diese ganze andere Welt der Finanzplanung existiert.

Ich hatte manchmal das Gefühl, dass wir in der Welt der Versicherungsgesellschaften etwas verpassen, wenn viele dieser Gespräche auf die Lebensversicherung zurückführen. Und um es noch einmal klar zu stellen, ich bin nicht… ich kenne einige andere, die sehr stark auf die Lebensversicherung und ihre Vorzüge setzen. Ich bin nicht hier, um darüber zu streiten, denn ich glaube, dass es einen Platz für Lebensversicherungen und Rentenprodukte und dergleichen gibt. Aber gleichzeitig wusste ich, dass es wahrscheinlich einen besseren Weg gab, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, und dass es Dinge gab, nach denen sie fragten, die nicht unbedingt etwas mit Versicherungen zu tun hatten. Und da hatten wir einige Einschränkungen.

Als ich also über Ihre Website stolperte, während mein Vater im Krankenhaus lag, setzte das die Räder in Bewegung, um tiefer und tiefer in die Welt der Finanzplanung einzutauchen. Und das erste Gespräch, das ich führte, war mit Jeremy Walter, den Sie, wie ich glaube, hier ziemlich gut kennen. Er wohnt in der nächsten Stadt, in der ich wohne. Damals war ich auf der XYPN-Website auf sein Profil gestoßen und hatte gesehen, dass er nur eine halbe Stunde von mir entfernt wohnt, und ich habe ihn einfach angesprochen und gesagt: “Hey, hier bin ich. Ich bin auf diese ganz neue Welt der gebührenpflichtigen RIAs, der Finanzplanung und all dieser Dinge gestoßen. Sind Sie bereit, ein Gespräch mit mir zu führen?” Und freundlicherweise war er dazu bereit. Und wir unterhielten uns etwa eine Stunde lang.

Ich glaube, er war zu dieser Zeit gerade dabei, seine RIA zu gründen. Und er sagte ganz offen: “Ich habe nicht alle Antworten, aber ich weiß, was ich weiß und was ich tue. Und das war die erste Bestätigung für mich, die mir sagte: “Wissen Sie was? Das ist etwas, das ich weiter erforschen möchte.”

Gleichzeitig fand bei der Versicherungsgesellschaft, bei der ich arbeitete, jedes Jahr ein Kick-off-Meeting statt, bei dem wir über die individuellen Ziele für das Jahr, die Unternehmensziele für das Jahr und einige der Dinge sprachen, an denen das Unternehmen arbeitete. Und bei diesem Treffen meldete ich mich einfach zu Wort, weil ich so tief in die Materie eingestiegen war, und hatte alle möglichen Fragen dazu, wie wir mit mehr jungen Leuten arbeiten könnten, wie wir ein Retainer-Modell aufbauen könnten, wie wir unseren Finanzplanungsprozess verbessern könnten und all diese Dinge. Und als ich mich weiter zu Wort meldete, wurde mir klar, dass dies nicht der Schwerpunkt dieser Jahresversammlung sein würde.

Obwohl ich anfangs ehrlich gesagt sehen wollte, ob dieses Geschäftsmodell und diese Praktiken etwas waren, das ich als Teil des Unternehmens ausbauen konnte, wurde ziemlich schnell klar, dass das nicht der Fall sein würde. Und noch einmal, das ist nicht böse gemeint, es war einfach nicht das, was ihre Prioritäten zu der Zeit waren.

Michael K.: Okay. Ich nehme also an, dass das zu der natürlichen Schlussfolgerung führt: “Ich möchte mehr davon machen und es stellt sich heraus, dass ich das in dem Unternehmen, in dem ich arbeite, nicht tun kann. Also muss ich woanders hingehen.”

Michael H.: Ja, ja. Das hat also die Räder in Bewegung gesetzt. Aber eines der Dinge, die ich durch das Lesen und Hören Ihrer Inhalte und vieler anderer wusste, war, dass ich zu der Zeit keinen CFP hatte. Und ich wusste, dass das etwas Wichtiges war, vor allem, wenn wir uns wirklich auf die Finanzplanung konzentrieren wollten, und dass ich das unbedingt nachholen musste. Das war also Anfang 2018. Damit war der Grundstein dafür gelegt, dass ich 2018 einen Großteil meiner Bemühungen darauf konzentrierte, den CFP im November zu bestehen.

Ironischerweise war mein Vater leider im darauffolgenden Jahr verstorben. Und zu dieser Zeit erfuhren wir… bei der GFP aufgrund einiger Änderungen im Steuerrecht, die in Kraft getreten waren, nicht sofort, ob Sie bestanden hatten, oder erst dann, wenn Sie die letzte Frage eingereicht hatten, ob Sie bestanden hatten oder nicht. Es war also ein vier- oder fünfwöchiger Prozess, bis Sie den Brief erhielten. Wir waren über die Feiertage 2018 auf einer Gedenkfeier für meinen Vater, und da erhielt ich die Nachricht, dass ich bestanden hatte. Das war natürlich ein Wechselbad der Gefühle, aber es war ziemlich cool, die Nachricht an diesem Tag zu erhalten.

Wie dem auch sei, als wir wussten, dass wir den Weg der Finanzplanung einschlagen wollten, war eine der Änderungen, die wir damals vornahmen, dass es ein “Team” gab… Und ich verwende das in Anführungszeichen, weil es in einer Versicherungsgesellschaft etwas schwierig ist. Wir waren ein “Team” von sechs Personen. Und wir wussten, dass die Welt der Provisionen, auf der wir unser Geschäft bis dahin ausschließlich aufgebaut hatten, nicht mehr länger der Fall sein würde und dass wir den Weg der Honorarberatung und schließlich der reinen Honorarberatung einschlagen würden.

Die MDRT-Qualifikation und einige andere Dinge, die ich bis dahin erreicht hatte, waren nun nicht mehr Teil des Plans. Und so kam es, dass wir fast über Nacht von einem, ich würde sagen, recht beachtlichen Anteil an Provisionsgeschäften zu keinem mehr kamen. Und das hat das Team schnell halbiert. Wir fielen also von…

Michael K.: Wie wirkt sich das auf die Einnahmen im wahrsten Sinne des Wortes aus?

Michael H.: Ja, es hat sich ziemlich viel verändert. Wir sind also von sechs auf drei Mitglieder geschrumpft, einschließlich meiner Frau, die eigentlich zu unserem Team gehörte. Ich hatte sie ein oder zwei Jahre zuvor davon überzeugt, dem Team beizutreten. Sie kommt aus dem Non-Profit-Bereich, aber sie hat uns schon immer gerne bei verschiedenen Marketingaktionen oder bei der Zusammenstellung von Produkten geholfen und hat ein Händchen für solche Dinge. Ich hatte sie also überzeugt, dem Team beizutreten, und das tat sie dann auch. Aber es war ziemlich klar, dass, als sich das Einkommen und der Umsatz veränderten, einige Änderungen vorgenommen werden mussten.

Also skizzierte ich diese Vision und, wie ich schon sagte, die Hälfte des Teams war nicht mehr Teil des Teams. Wir hatten… die drei von uns, die immer noch dabei sind, sind auch heute noch dabei. Aber selbst zu diesem Zeitpunkt nahm Danny, der ebenfalls Teil des Teams war, einen Job bei… Unser Büro befindet sich in einer Schaden- und Unfallversicherungsgesellschaft. Er nahm also einen Teilzeitjob bei ihnen an, um die Rechnungen zu bezahlen. Wir waren nicht in der Lage, ihn zu bezahlen, also biss er in den sauren Apfel und nahm den Job im Erdgeschoss an. Er arbeitete dort etwa sechs Stunden am Tag und kam dann nach oben, um das zu tun, was zu tun war, während wir das Finanzplanungsgeschäft aufbauten.

Tyler, mein anderer Kollege, wurde von mir angefleht, zu bleiben. Ich bot ihm ein Gehalt von 24.000 Dollar an, von dem ich zu diesem Zeitpunkt, ehrlich gesagt, noch keine Ahnung hatte. Ich hatte ein paar Versicherungserneuerungen und andere Dinge, die recht beachtlich waren, aber ansonsten gab es nicht viel. Und ich habe all diese Verlängerungen, oder zumindest die meisten, auf sein Gehalt angerechnet, weil ich wusste, dass er ein wichtiger Teil des Unternehmens sein würde, das wir aufbauen wollten. Und er hat zum Glück “ja” gesagt.

Das war also das Team. Es wurde von sechs auf drei verkleinert, wobei es für ein oder zwei Jahre eigentlich eher zwei waren. Und es änderte sich ziemlich viel. Aber meiner Meinung nach gab es kein Zurück mehr, nachdem ich gesehen hatte, was ich gesehen hatte und gehört hatte, was ich gehört hatte… Es gibt ein Zitat, das ich gehört habe, und ich weiß nicht, ob Sie es schon gehört haben. Und ironischerweise stammt es von jemandem aus der Versicherungswelt, wo ich es zum ersten Mal gehört habe. Aber das Zitat geht so: “Eine Person, die sich ehrlich irrt, wird, wenn sie mit der Wahrheit konfrontiert wird, entweder aufhören, ehrlich zu sein oder aufhören, sich zu irren.” Und für mich war das etwas, das schon immer wahr war. Sobald ich erkannte, dass es einen besseren Weg gab, um Kunden zu helfen oder Geschäfte zu machen, gab es kein Zurück mehr. Ich konnte nicht mehr zu der Art und Weise zurückkehren, wie wir Dinge taten.

Ich war also voll dabei. Und ich kommunizierte diese Richtung. Und das bedeutete verständlicherweise, dass sich das Team verändern musste, aber zum Glück hielten Dan und Tyler zu mir und haben bis heute zu mir gehalten, wo wir heute stehen. Aber es war wirklich hart, wirklich hart.
Michaels Gelegenheit, ein Geschäftsbuch zu kaufen [48:21]

Michael K.: Und was kam dann? Sie haben sich in den neuen Übergang hineingesteigert, aber jetzt ist Ihr Team geschrumpft, die Einnahmen sind geschrumpft. Vermutlich versuchen Sie jetzt, wieder etwas aufzubauen. Was kommt also als nächstes?

Michael H.: Während all dies geschah, hatte ich ein paar Jahre zuvor… einen lokalen Berater in meiner Heimatstadt kontaktiert, mit dem ich in Verbindung geblieben war, er war älter. Und ich wusste aus unseren Gesprächen, dass er sich irgendwann zur Ruhe setzen würde. Wir blieben also in Kontakt und gingen ein paar Mal im Jahr zum Mittagessen und so weiter. Und im Laufe der Zeit und unserer Gespräche wurde klar, dass es so weit war, dass er mir im Januar 2019 mitteilte, dass er wollte, dass ich sein Unternehmen übernehme und schließlich sein Unternehmen kaufe. Und das war etwas, worauf wir uns schließlich geeinigt haben… Ich nenne es einfach mal eine Vereinbarung per Handschlag, dass er das wollte und ich das auch wollte, aus vielen Gründen, auf die wir sicher noch zu sprechen kommen werden. Und das war wirklich Teil der nächsten Phase. Das ist also der Beginn des Jahres 2019.

In der Zwischenzeit unterhielt ich mich mit einem anderen lokalen Berater, den ich sehr respektiere und bewundere. Er war im Bereich der unabhängigen Versicherungsmakler und -händler tätig. Wir unterhielten uns darüber, ob wir unsere Firmen zusammenlegen und Danny, Tyler und ich uns ihm anschließen sollten. Aber einige der Bedürfnisse, die er hatte, und einige der Dinge, die er als unabhängiger Broker-Dealer tun konnte, das war etwas, das für uns attraktiv war. Wir hatten viele Gemeinsamkeiten, was unsere Herangehensweise an die Planung betraf. Und wir begannen, dieses Gespräch zu führen.

Letztendlich kam die Fusion nicht zustande, was vor allem daran lag, dass ich während dieser Zeit beschloss, eine achtwöchige oder zweimonatige Reise quer durch das Land zu machen. Wir hatten… Nach dem Tod meines Vaters wurde mir klar, dass… und bei allem, was passierte, es manchmal einfach keine Zeit gibt, die Gegenwart zu genießen. Und ich wollte schon immer einige der Nationalparks besuchen und bin ein großer Baseball-Fan. Es war also Sommer, es war Baseball-Saison. Die Nationalparks und Baseball waren also sehr interessant für mich. Und es gelang mir, meine Frau zu überzeugen… und sie konnte ihren Arbeitgeber überzeugen. Als sie in den gemeinnützigen Bereich zurückkehrte, konnte sie ihn davon überzeugen, dies zu erlauben.

Wir machten also diesen achtwöchigen Roadtrip. Und wie es der Zufall so will, Michael, erinnern Sie sich vielleicht noch daran, aber ich habe auf meiner Reise einen Zwischenstopp im XYPN-Hauptquartier in Montana eingelegt und Sie dort zum ersten Mal getroffen… mitten auf dieser Reise.

Und was dann passierte, als wir auf dieser Reise waren… Und wir hatten uns mündlich darauf geeinigt, uns dem unabhängigen Broker-Deal und dem lokalen Berater anzuschließen. Aber auf dieser Reise wurde mir klar, dass ich nie glücklich werden würde und wir nie glücklich werden würden, wenn wir nicht unser eigenes Ding machen und den Weg des Honorarberaters gehen würden. Das war einfach etwas, das mich nicht mehr losließ und mich nicht mehr losließ.

Als wir also zu dieser Reise zurückkehrten, ließen wir… ich ließ den Berater wissen, dass dies nicht die Richtung war, die wir einschlagen wollten. Und von da an ging es wirklich in Richtung RIA und nur noch gegen Gebühr. Wir sprachen mit dem lokalen Berater, der ebenfalls ein reiner Honorarberater war, über die Frage: “Hey, macht es Sinn, unsere Firmen zusammenzulegen? Denn ich bin immer wieder darauf zurückgekommen, dass man nicht weiß, was man nicht weiß. Und natürlich habe ich nie eine RIA gegründet, ich hatte ehrlich gesagt ziemliche Angst davor.

Also gingen wir auf den Berater zu, mit dem ich schon ziemlich eng befreundet war, und sagten: “Hey, wir haben Folgendes vor. Wenn Sie Interesse haben, würden wir uns gerne mit Ihnen unterhalten.” Und wir hatten einige Gespräche, aber letztendlich war der Zeitpunkt für uns nicht der richtige. Also haben wir beschlossen, die RIA zu gründen und allein zu arbeiten.

Während dies alles geschah, führte ich Gespräche mit dem Berater, der in den Ruhestand ging, über den Kauf seines Geschäftsbereichs. Von Januar 2019 bis November 2019, als wir schließlich zu einer Einigung kamen, trafen wir uns mit seinen Kunden, er stellte mich als jemanden vor, der das Geschäft übernehmen würde, wir stellten das Team vor, mich, Dan und Tyler. Und ich traf mich mit einer Menge von Kunden. Nicht mit allen. Er hatte mehrere hundert Versicherungspolicen, die er im Laufe der Jahre verkauft hatte, und mehrere Investmentkonten und dergleichen. Wir trafen uns also nicht mit allen, aber wir trafen uns mit vielen Leuten, und das fast 10 Monate lang. Und das war… schließlich kam es im November zu einem Punkt, an dem wir uns einig wurden… wir einigten uns und er ging in den Ruhestand.

Michael K.: Erzählen Sie uns doch bitte ein wenig mehr darüber. Sie treffen gleichzeitig folgende Entscheidungen: “Ich glaube, ich kann nur dann glücklich werden, wenn ich als reiner Honorar-Finanzdienstleister vollständig unter meiner eigenen Kontrolle stehe und keine Provisionsgeschäfte tätige.” Und dann gehen Sie buchstäblich parallel dazu den Weg des Aufkaufs dieses provisionsbasierten Versicherungskundenstamms.

Michael H.: Ja, die Ironie ist mir nicht entgangen, und ich habe einige hochgezogene Augenbrauen dafür bekommen. Aber aus meinen Gesprächen mit Bruce, dem scheidenden Berater, wusste ich… aus den Gesprächen mit ihm und auch aus den Gesprächen mit den Kunden, dass die Beziehung… er hatte eine großartige Beziehung zu seinen Kunden, er ist ein großartiger Berater, aber die Finanzplanung war nicht wirklich Teil dieser Beziehung, sie war viel mehr anlageorientiert oder versicherungsorientiert, wenn es eine Versicherungspolice gab.

Ich dachte also: “Das ist eine Gelegenheit, bei der es sich um ein provisionsbasiertes Geschäft handelt”, und es handelte sich hauptsächlich um 12B-1-Einnahmen durch amerikanische Fonds, und das war wirklich die Hauptstruktur von Bruce’ Geschäft. Aber ich wusste, dass es eine Möglichkeit gab, wenn wir die Beziehung zu den Kunden und das Vertrauen zu Bruce aufbauen konnten, dass dies etwas war, das wir vom Standpunkt der Finanzplanung aus einführen konnten.

Gleichzeitig wusste ich aber auch, dass die Umstellung auf eine reine Honorarberatung nicht sofort erfolgen würde, weil es einen Zeitplan für die Übernahme des Unternehmens und schließlich einen Zeitplan für den Start unseres eigenen Unternehmens geben würde. Und wir wollten nicht beides gleichzeitig machen, weil wir dachten, dass das für die Kunden eine zu große Umstellung wäre, vor allem, weil das Geschäft selbst hauptsächlich aus Leuten bestand, die etwa in Bruces Alter waren, also im Rentenalter.

Wir wollten also nicht, dass sich für sie zu viel ändert, aber gleichzeitig dachten wir, dass die Finanzplanung aufgrund unserer Vision für die Zukunft des Unternehmens und ihrer Situation etwas ist, von dem sie definitiv profitieren könnten. Und wenn wir mit der Finanzplanung beginnen würden, könnte der Ort der Investitionen oder ihre Struktur letztendlich in ein Format geändert werden, das für das Geschäft, das wir aufbauen wollten, förderlicher wäre.

Michael K.: Ich habe noch eine Menge Fragen zu diesem Thema. Helfen Sie mir zunächst, den Sinneswandel ein wenig besser zu verstehen, der Sie zu der Überzeugung gebracht hat: “Ich kann nicht das schaffen, was ich will, wenn ich nicht als reiner Honorar-Finanzdienstleister auftrete.” Was hat Sie zu diesem Schluss gebracht, nachdem Sie sich eine Versicherungsgesellschaft und ein Versicherungs-BD angeschaut und sich unabhängige BDs angeschaut hatten? Was hat Sie zu diesem Schluss gebracht?

Michael H.: Ich denke, Danny und Tyler würden das sicherlich von mir sagen, und ich gebe zu, dass sie Recht haben. Ich denke, es ist so, dass ich wahrscheinlich nie glücklich sein werde, wenn ich nicht die Freiheit habe, das zu tun, was meiner Meinung nach im besten Interesse des Unternehmens oder im besten Interesse des Kunden ist. Bei der Versicherungsgesellschaft, bei der wir tätig waren, gab es immer wieder Widerstände, wenn wir zum Beispiel einen wöchentlichen E-Mail-Newsletter erstellen wollten. Es gab keine Chance, dass das passieren würde. Wenn wir einen Podcast machen wollten. Die Planung von Studentenkrediten wurde zu einer großen Sache, die wir hatten… Nochmals, ich bin erst Anfang 30 und wir hatten damals viele Kunden, die hohe Studentenkredite hatten und Hilfe brauchten. Und wir dachten uns: “Hey, das wäre ein Bereich, in dem wir unseren Kunden helfen und ein wenig Projektarbeit leisten könnten und dafür bezahlt würden.” Und das war einfach nichts, womit die Versicherungsgesellschaft als Broker-Deal einverstanden war und wofür wir keine Gebühren verlangen konnten. Und Finanzplanung im Allgemeinen war etwas, das… es gab eine Menge Grauzonen, was wir damals in Rechnung stellen konnten und was nicht.

Es war also ziemlich klar, dass es eine andere Möglichkeit geben musste. Und als wir dann den unabhängigen Broker-Dealer untersuchten, hatten wir das Gefühl, dass es sich um wirklich großartige Leute und einen wirklich großartigen Berater handelte, aber es passte immer noch nicht genau zu dem, was wir in Bezug auf die Art und Weise, wie wir unser Geschäft führen wollten, suchten. Selbst die kleinen Dinge, wie z.B., dass wir bei Kundenterminen in der Regel legerer sind, während sie Anzug und Krawatte bevorzugen. Und es sind nur Kleinigkeiten wie diese, die aus irgendeinem Grund, ich weiß nicht, einfach an mir nagen und es fällt mir schwer, darüber hinwegzusehen.

Ich hatte also das Gefühl: “Wissen Sie was? Wir haben bereits all diese Änderungen vorgenommen, wir machen viele dieser Dinge sowieso selbst. Warum gehen wir nicht einfach aufs Ganze und bringen es selbst auf den Markt? Ja, ich bin sicher, dass wir auf Dinge stoßen werden, die wir nicht kennen, aber wir werden es schon herausfinden. Und so kam es dann auch.
Wie Michael K. seine Firma gründete und in eine reine Honorar-Firma umwandelte [57:28]

Michael K.: Und wie verlief dann der Gründungsprozess? Denn es klingt so, als hätten Sie eine Zeit lang die RIA aufgebaut, aber Sie hatten auch noch die BD-Lizenz?

Michael H.: Ja. Im November 2019 schlossen wir also die Vereinbarung mit Bruce ab. Unser ursprünglicher Plan war es, die RIA ziemlich früh im Jahr 2020 zu starten. Aber wie es das Schicksal wollte, wurden meine Frau und Tylers Frau beide schwanger. Mitten in der Arbeit an COVID bekamen wir also… Mackenzie wurde im Oktober 2020 geboren und Eli, Elijah, wurde… vier Tage zuvor, im Oktober 2020, geboren. Wir hatten also zwei Kinder. Und durch die Kinder und COVID verzögerte sich unser ursprünglicher Zeitplan.

Also mussten wir den Zeitplan für die GFA nach hinten verschieben. Das war eigentlich ganz gut so. So konnten wir die Beziehungen weiter ausbauen, insbesondere zu den Kunden, die wir von Bruce gekauft hatten, und diese Beziehungen so weit ausbauen, dass wir, als wir die RIA schließlich im Mai 2021 einführten, also etwa anderthalb Jahre nach dem Kauf von Bruce’ Kundenstamm, bereits so viel Vertrauen aufgebaut hatten, dass es keine große Sache mehr war. Ich bin sicher, dass Sie auf den eigentlichen Kauf des Geschäfts von Bruce eingehen wollen.

Michael K.: Ja, ich würde gerne mehr darüber erfahren, was genau Bruce’ Praxis war, wie viele Kunden er hatte, wie hoch die Einnahmen waren, welcher Art die Einnahmen waren und wie Sie sie letztendlich bewerten, insbesondere wenn Sie davon ausgehen, dass Sie irgendwann zu einem anderen Geschäftsmodell übergehen werden als das, was Sie kaufen.

Michael H.: Ja, das ist eine gute Frage. Und eines der Dinge, die ich jedem raten würde, der diesen Weg einschlägt. Wir hatten, wie ich schon sagte, im Januar eine Vereinbarung per Handschlag getroffen. Was wir allerdings nicht hatten, ist das, was wir informell besprochen haben, die Bewertung und all diese Dinge. Wir haben uns nie auf eine Zahl geeinigt. Wir hatten ein paar Zahlen in den Raum geworfen, wir hatten… nur im Gespräch. Und glücklicherweise hat das… alles gut funktioniert. Aber ich denke, dass es vom Standpunkt der besten Praxis aus gesehen wahrscheinlich besser ist, einige dieser Details zu klären, bevor Sie in der 11. Stunde den Vertrag offiziell unterzeichnen.

Aber wir haben uns letztendlich auf das Doppelte der wiederkehrenden Einnahmen geeinigt. In seinem Fall handelte es sich also um etwa 100.000 $ an wiederkehrenden Einnahmen, die hauptsächlich in Form von 12B-1-Gebühren aus den Investmentfonds anfielen, die er verkauft und mit Kunden bearbeitet hatte. Es handelte sich also um 100.000 $ an wiederkehrenden Einnahmen. Wir einigten uns auf einen Kaufpreis von 200.000 Dollar.

Und ich weiß… wie viele Berater, die sich in dieser Situation befinden und in den Ruhestand gehen, weiß ich, dass dies etwas war, mit dem Bruce wirklich zu kämpfen hatte, was die doppelten Einnahmen anging. Er dachte sich: “Nun, warum… Zwei Jahre Umsatz, warum sollte ich nicht einfach weiterarbeiten? Und was ist… Das erscheint mir einfach zu niedrig.” Und ich verstand, es gab nicht viel, was ich sagen konnte… Ich war nicht unbedingt anderer Meinung, aber die Maßstäbe sind die Maßstäbe, die Studien sind die Studien.

Letztendlich fühlte er sich wohl dabei, dass ich diejenige sein sollte, die das Geschäft übernimmt, und ich dachte mir: “Es besteht ein gewisses Risiko, dass das Geschäft nicht so strukturiert ist, wie ich es mir wünsche, was das Verhältnis von Provisionen und Gebühren angeht. Es ist ein älterer Kundenstamm.” Es gab einige Faktoren, die dazu beitrugen, dass wir uns schließlich nach einigem Hin und Her auf eine Vereinbarung einigen konnten.

Und wir haben FP Transitions für den Vertragsteil des Prozesses eingesetzt. Sie waren sehr hilfreich dabei, alles auf Papier zu bringen und alles zu berücksichtigen, was zu berücksichtigen war. Aber die Bewertung war nur ein Hin- und Hergerede zwischen uns. Letztendlich kamen wir an einen Punkt, an dem wir uns beide wohl genug fühlten, um das Geschäft abzuschließen. Einer der Vorteile der Zusammenarbeit mit demselben Broker-Dealer war, dass Bruce und ich in derselben Stadt und beim selben Broker-Dealer leben. Das war insofern hilfreich, als die Kunden ziemlich nahtlos von Bruce auf mich übergehen konnten, ohne dass Unterschriften oder ähnliches nötig waren.

Michael K.: Da die Kundenkonten nicht verschoben werden, gibt es auch keine Umschichtung. Ich nehme an, dass Sie technisch gesehen der aktualisierte Broker of Record sind?

Michael H.: Richtig, ja.

Michael K.: Waren das also alles Investmentfondsgeschäfte? Gab es auch Renten- und Versicherungsgeschäfte und andere Dinge, die damit verbunden waren?

Michael H.: Ja, die gab es. Es gab also mehrere hundert Versicherungspolicen, für die Bruce der Hauptberater war. Es gab auch eine ganze Reihe von Rentenversicherungen. Da wir also immer noch bei dem Broker-Dealer der Versicherungsgesellschaft waren, übernahmen wir auch für diese Verträge die Rolle des Betreuers. Das ist natürlich nicht mehr der Fall. Aber zumindest für einen Teil der Übergangsphase waren wir für diese Policen der Servicing Advisor.

Ich habe Bruce von Anfang an sehr genau erklärt, was unsere langfristigen Pläne waren und warum wir das Gefühl hatten, dass wir letztendlich einige Änderungen vornehmen würden, um den Weg des RIA zu gehen. Er verstand das also und er verstand die Richtung, in die wir das Geschäft führen wollten. Wir haben also weder die Versicherungserneuerungen noch die Annuitätenverläufe berücksichtigt, weil…

Michael K.: Das war also nicht einmal Teil der Bewertungsformel?

Michael H.: Nein. Wir haben uns wirklich nur auf die 12B-1-Einnahmen konzentriert.

Michael K.: Und, ich schätze, Sie haben das Geschäft abgeschlossen, also wurde es vereinbart. Aber ich nehme an, Bruce hatte kein Problem damit, dass Sie sagten: “Sie bezahlen mich nur für einen Teil der Einnahmen, aber ich hätte den Rest dieser Einnahmen verkaufen können, wenn ich mit jemand anderem zusammengearbeitet hätte oder wenn ich jemanden gehabt hätte, der sie bewertet hätte, weil Sie das nicht tun”.

Michael H.: Nein, denn in seinem Fall gab es zwar mehrere hundert Policen, aber viele von ihnen waren schon lange im Umlauf… Sein Vater war in der Branche tätig, also reicht es vielleicht 60 Jahre und länger zurück.

Michael K.: Damals gab es also nicht viele Optionen für die Nachverfolgung.

Michael H.: Nein. Nein. Die wiederkehrenden Einnahmen, oder Trails, waren bei diesen Verträgen ehrlich gesagt ziemlich minimal.

Michael K.: Okay.

Michael H.: Vielleicht 10.000 Dollar insgesamt, das war keine große Zahl.

Michael K.: Okay. Also viele Versicherungsgeschäfte, aber auch viele, die schon vor langer Zeit in Form von Vorabprovisionen ausgezahlt worden waren. Es war also nicht der eigentliche Treiber, der Treiber waren die 12B-1s der Investmentfonds.

Michael H.: Richtig.

Michael K.: Okay. Also, 100.000 $ an 12B-1 Gebühren bei… War das ein Haufen C-Aktien zu 1% oder ein Haufen A-Aktien zu 25 BPS?

Michael H.: Fast alle A-Aktien zu 25 BPS.

Michael K.: Ich gehe also davon aus, dass es sich um ein Vermögen von 30 oder 40 Millionen Dollar handelt?

Michael H.: Ja, so ist es.

Michael K.: Okay. Was ich für sehr interessant halte, ist die Frage: “Okay, wenn wir irgendwann zu einem ganzheitlicheren Beratungsangebot übergehen und wir Panning plus Investments machen und 1% bis 1,5% verlangen. Ich kaufe vielleicht $100.000 an Einnahmen.” Aber wenn ich diese Kunden erfolgreich in Ihr Beratungsmodell überführen kann, kann das für denselben Kundenstamm einen Umsatz von 400.000 Dollar und mehr bedeuten.

Michael H.: Ja, das war… Ich hätte es selbst nicht besser sagen können. Das war definitiv etwas, was wir in Betracht gezogen haben und worüber wir uns sehr bewusst waren.

Michael K.: Interessant. Das ist also Teil des Wachstums… die strategische Übernahme. Die Wachstumschance für Sie ist: “Wenn wir diese Kunden in fortlaufende Planungskunden umwandeln können, müssen wir nicht einmal alle Kunden bekommen, sondern nur einen bedeutenden Teil von ihnen, und Sie können die Provisionsspuren in ein deutlich größeres Geschäftsvolumen verwandeln.”

Michael H.: Ja, genau das war das Ziel.

Michael K.: Und wie haben Sie das gehandhabt, nur aus der Sicht des Einkaufs? Hatten Sie Bargeld? Wie haben Sie das eigentlich finanziert und geleistet?

Michael H.: Ja. Ich kann mich glücklich schätzen, dass Bruce es geschafft hat, mit mir zusammenzuarbeiten, so dass wir die Dinge so strukturiert haben, dass ich 5 % Anzahlung geleistet habe, also 10.000 $, und der Rest wurde vom Verkäufer finanziert. Er hält also den Schuldschein für dieses Geschäft. Wir haben uns auf einen Zinssatz von, ich glaube, etwa 4,5 % geeinigt. Und jeden Monat schicke ich ihm einen Scheck, und er ist glücklich und ich auch.

Michael K.: Okay. Und über welchen Zeitraum haben Sie das finanziert?

Michael H.: Ja. Also, er hat eigentlich 10 Jahre vorgeschlagen. Er hat keine Rente, also wollte er dies als eine Art 10-jährige Rente für ihn betrachten. Und wie Sie sich vorstellen können, war ich dafür empfänglich, denn so konnte ich die monatliche Zahlung senken.

Michael K.: Nun, ja, ja. “Und Sie finanzieren. Lassen Sie uns das strecken, Mann.”

Michael H.: Ja. Ich glaube, wir waren beide ziemlich zufrieden mit diesem Ergebnis.

Michael K.: Also, 100.000 $ wiederkehrende Einnahmen bei 2X. Das ist ein Kauf im Wert von 200.000 Dollar, aber über 10 Jahre finanziert. Grob gerechnet sind das 20.000 Dollar pro Jahr, plus Zinsen für die laufenden Zahlungen, was ziemlich überschaubar ist.

Michael H.: Ja. Ich schicke ihm einen Scheck über 2.000 Dollar pro Monat.
Bewältigung eines Geschäftsübergangs durch die COVID-19-Pandemie [1:05:49]

Michael K.: Okay. Sehr cool, sehr cool. Bringen Sie uns jetzt nach vorne. Sie kommen also rein, Sie kaufen die Praxis. Sie haben diese Basis von Kunden mit wiederkehrenden Einnahmen. Die langfristige Vision lautet: “Wir werden ganzheitlichere Finanzplanungsdienste im Rahmen einer Beratungsstruktur anbieten, bei der wir, offen gesagt, eine volle Beratungsgebühr verlangen können, wodurch sich die Einnahmen wirklich erhöhen. Aber wir haben unsere RIA noch nicht”, und dann verlangsamten Schwangerschaften von Babys und Pandemien und andere Dinge den Prozess irgendwie.

Was geschah also im Jahr 2020 und 2021? Begannen Sie schon mit der Umstellung auf Beratungskonten, als Sie noch bei der alten Firma waren, oder war das gar nicht möglich und Sie wollten nur die Kunden betreuen und die Kunden kennenlernen? Wie hat das funktioniert, als Sie sich in der Übergangsphase befanden?

Michael H.: Ja, es war ein bisschen von beidem. Wir haben also sofort Treffen mit so vielen Kunden wie möglich vereinbart. Nach November wurde also eine Vereinbarung getroffen. Wir begannen, uns mit allen Kunden zu treffen. Da ich sie bereits im Vorfeld des Übergangs kennengelernt hatte, war das sehr hilfreich.

Und was ich jedem raten würde, der so etwas in Erwägung zieht, ist, dass Sie wirklich die Unterstützung des ausscheidenden Beraters oder des verkaufenden Beraters haben müssen. Und Bruce war so fantastisch und hat uns in den höchsten Tönen gelobt und uns immer geholfen, wenn ein Kunde eine Frage hatte, auf die wir vielleicht keine Antwort wussten, weil es sich um eine 40 Jahre alte Versicherungspolice handelte, oder was auch immer. Er war einfach großartig, und er ist es immer noch. Ich kann also gar nicht genug betonen, wie wichtig das ist.

Aber wir haben damit begonnen, alle Kundengespräche ohne Bruce im Raum zu führen. Und wir haben jedem Kunden drei Fragen gestellt, und ich bin so froh, dass wir das getan haben. Die erste Frage lautete: “Können Sie mir sagen, was Ihnen bei der Zusammenarbeit mit Bruce am besten gefallen hat?” Und es war ganz klar, dass die Kunden am meisten die Beziehung genossen haben. Bruce ist einfach ein sehr beziehungsorientierter Typ. Es war nicht… Natürlich hat er sich nicht mit Finanzplanung befasst, also haben sie so etwas nicht erwähnt. Es hieß nur: “Ich mag es, dass er diese Geburtstagskarten mit Witzen schickt. Und ich mag es, dass er zu uns nach Hause kommt und wir zusammen abhängen.” Und so… sind wir auch beziehungsorientiert. Das war also gut zu hören.

Die zweite Frage war: “Okay. Sie arbeiten schon eine Weile mit Bruce zusammen. Können Sie mir sagen, ob es irgendetwas gibt, was Sie sich wünschen, dass er anders gemacht hätte oder was verbessert werden könnte?” Und im Großen und Ganzen gab es nicht sehr viel. Ich glaube, die Dinge, die zur Sprache kamen, betrafen eher die Finanzplanung. Es ging um Dinge wie: “Nun, ich hatte diese 401(k), aber wir haben nie wirklich darüber gesprochen, weil Bruce sie nicht verwaltet hat” oder “Ich habe ein paar Steuerfragen” oder was auch immer. Und diese Art von Dingen waren genau unser Ding. Also dachten wir uns: “Okay, das ist wirklich gut.”

Und die dritte Frage war, und das würde ich den Kunden sagen: “Eines der Dinge, die wir ein wenig anders machen als Bruce, ist, dass wir von ganzem Herzen an die Bedeutung von Gebührentransparenz glauben. Und so wie Ihre Konten derzeit eingerichtet sind, sind sie provisionsbasiert. Wenn ich Sie fragen würde, was Sie Bruce als Berater bezahlen, wüssten Sie dann, wie Sie diese Frage beantworten würden?” Und alle sahen mich an oder sahen ihren Ehepartner an und sagten: “Wir mögen Bruce wirklich, aber wir haben keine Ahnung. Wir haben uns schon oft die Frage gestellt, was er dafür bezahlt bekommt”, oder was auch immer es sein mag. Und es ist Bruce hoch anzurechnen, dass er über die Gebühren und all diese Dinge gesprochen hat. Aber…

Michael K.: Keiner erinnert sich daran.

Michael H.: Richtig, niemand erinnert sich an diese Dinge. Und das war… ich bin froh, dass ich die Frage gestellt habe, weil ich… dann würde ich es so formulieren, dass ich übergehe und sage: “Nun, wir machen die Dinge ein wenig anders. Unsere Gebühren sind transparent, Sie werden sie auf jeder Quartalsabrechnung sehen, die Sie erhalten. Und so würden wir vorschlagen, das zu tun und einige Änderungen am Portfolio vorzunehmen” oder am Finanzplan oder was auch immer es sein mag.

Und ziemlich schnell wuchs unser AUM mitten in der Pandemie. Wir haben es innerhalb weniger Monate von 10 Millionen Dollar auf 30 Millionen Dollar erhöht. Das waren also vor allem die Kunden, die wir ansprechen konnten. Und das war wiederum, als wir noch bei dem Broker-Dealer waren. Wir haben ihnen einfach ein paar Empfehlungen gegeben, und sie haben sie angenommen.

Michael K.: Das heißt also, diese Kunden begannen, von ihren Provisionspfaden auf ein Beratungskonto umzusteigen, während Sie noch bei dem Broker-Dealer waren?

Michael H.: Genau, ja.

Michael K.: Okay. Und das ist also… ich nehme an, dass Sie so zwischen den Vermögenswerten unterscheiden, die in Provisionsprodukten für Investmentfonds waren, und den Vermögenswerten, die buchstäblich in Beratungskonten übergegangen sind.

Michael H.: Richtig, ja.

Michael K.: Okay. Also, ich denke, ich habe zwei Folgefragen dazu. Erstens: Wie haben Sie die Beratungskonten eingerichtet? Haben Sie sie selbst verwaltet, haben Sie eine TAMP-Plattform oder etwas anderes benutzt? Was haben Sie eigentlich gemacht, als Sie mit dem Aufbau von Beratungskonten begonnen haben?

Michael H.: Wir verwenden eine TAMP. Wir verwenden TAMPs, seit wir mit der Verwaltung von Investmentkonten begonnen haben. Wir verwenden also eine TAMP in diesem Prozess.

Michael K.: Und welchen TAMP haben Sie gewählt?

Michael H.: Wir verwenden mehrere. Derzeit verwenden wir… Als wir in die RIA-Welt wechselten, verwendeten wir First Ascent Asset Management für eine ganze Reihe unserer Kunden. Damals war es hauptsächlich, und ist es immer noch, Mariner Wealth Advisors ist unser TAMP.

Michael K.: Okay. Und was hat Sie zu First Ascent und Mariner im Besonderen geführt?

Michael H.: Also, Mariner war, weil… in erster Linie, weil es in der Versicherungs-BD-Welt nur eine Handvoll TAMPs gibt, die zugelassen sind, und sie waren eine derjenigen, die auf der Liste standen. Und mein Hintergrund: In den ersten fünf Jahren meiner Karriere hatte ich nur eine Versicherungslizenz. Ich hatte also keine Wertpapierlizenz, und Investitionen waren nicht wirklich ein Teil des Gesprächs. Als ich dann die Wertpapierlizenz erhielt, wusste ich immer noch, dass die Investitionen… eine Schwachstelle für mich waren. Wir arbeiteten also lieber mit TAMPs. Und ehrlich gesagt, die Versicherungsgesellschaft hat das auch bevorzugt. Sie wollten nicht, dass Sie sich unbedingt darauf konzentrieren.

Also gingen wir eine Partnerschaft mit Mariner ein. Und seitdem haben wir auch eine Partnerschaft mit First Ascent geschlossen. Die Attraktivität dieser Partnerschaft beruht in erster Linie auf einem Pauschalpreis-Modell, das meiner Meinung nach wirklich einzigartig ist und dem Unternehmen zur Ehre gereicht. Diese Beziehung ist also neueren Datums, da wir im Mai 2021 gestartet sind.

Michael K.: Sie zahlen also eine Pauschalgebühr als TAMP-Anbieter?

Michael H.: Richtig, richtig. Ich glaube, die maximale Gebühr beträgt etwa 1.400 Dollar pro Haushalt. Und das ist attraktiv, wenn Sie Kunden haben, die im Ruhestand sind und in manchen Fällen über Millionen von Dollar verfügen. Das traditionelle TAMP-Modell besteht aus Basispunkten und kann sich zu einer ziemlich bedeutenden Zahl summieren. Also…

Michael K.: Bei einem Millionenkonto sind 1.400 Dollar pro Haushalt 14 Basispunkte. Und bei 2 Millionen Dollar sind es nur noch 7 Basispunkte. Wenn Sie also diese Gebühr berechnen, wird der BPS ziemlich schnell ziemlich niedrig.

Michael H.: Ja, genau richtig. Sie sind also ein guter Partner für uns, seit wir die RIA eingeführt haben. Und wir nutzen auch Betterment, Betterment for Advisors, für viele der jüngeren Kunden.

Michael K.: Und warum Betterment for Advisors, wenn Sie bereits all diese anderen Anbieter haben?

Michael H.: Ich denke… ein Lob an Betterment, denn aus technologischer Sicht ist es einfach, ein Konto zu eröffnen und die Plattform, die sie geschaffen haben, ist einfach… sehr bequem und kosteneffektiv. Und ehrlich gesagt, was die Gebühren angeht, gibt es sowohl bei Mariner als auch bei First Ascent eine Basispunktgebühr bis zu einer bestimmten Höhe des Vermögens. Wenn Sie also mit einem kleineren Kunden arbeiten, ist dieser tendenziell ein besserer… ein kleinerer Kunde vom Standpunkt des Kontos aus gesehen, ist er tendenziell ein besserer Kandidat für Betterment.

Michael K.: Okay. First Ascent ist also Basispunkte, aber Basispunkte bis zu einer Obergrenze. Sobald Sie also über eine Vermögensschwelle hinausgehen, ist es im Grunde nur noch eine Pauschalgebühr. Aber für einen kleinen Kunden sind Sie immer noch auf Basispunkte angewiesen. Das kann für kleine Kunden nicht so wettbewerbsfähig sein wie für andere.

Michael H.: Genau, ja.

Michael K.: Okay. Sie fangen also an, dies aufzubauen und wissen, dass Sie irgendwann einen Übergang haben werden. Was passiert also, wenn Sie zum Übergang kommen? Wie viel wurde zum Beispiel von Investmentfonds auf Beratung umgestellt, bevor Sie im darauffolgenden Jahr zu RIA übergingen, und wie haben Sie diesen Übergang vollzogen?

Michael H.: Also, wir sind gewachsen… wir hatten vor dem Abschluss der Vereinbarung mit Bruce im Mai 2020 etwa 10 Millionen Dollar verwaltet. Etwa sechs Monate später waren wir von 10 Millionen Dollar auf 30 Millionen Dollar angewachsen. Wir hatten uns also verdreifacht. Und das war so gut wie ausschließlich mit seinen Kunden. Und nun, da wir heute hier sitzen, haben wir uns erneut verdoppelt. Wir sind also gerade bei 60 Millionen Dollar angelangt. In den ersten sechs Monaten haben wir also etwa 20 Millionen Dollar umgesetzt, und bis zum Start der IRA im folgenden Jahr, im Mai 2021, haben wir wahrscheinlich weitere 10 Millionen Dollar umgesetzt. Und seitdem haben wir weitere 15 bis 20 Millionen Dollar durch unsere eigenen Kunden und Empfehlungen, aber auch durch einige Leute, bei denen es entweder keinen Sinn machte, von Provisionen auf Gebühren umzusteigen, oder bei denen, aus welchem Grund auch immer, das Timing nicht stimmte oder wir sie nicht erreichen konnten, oder was auch immer der Fall sein mag.

Michael K.: Okay. Erzählen Sie uns doch ein bisschen mehr darüber, wie Sie mit Ihren Kunden sprechen, um sie mit dieser neuen Gebührenstruktur vertraut zu machen. Wenn Sie mehr über Gebührentransparenz sprechen, wie z.B.: “Lassen Sie uns wirklich klarstellen, was Sie Bruce bezahlt haben und was wir berechnen werden. Und am Ende des Tages war Ihre vierteljährliche Gebühr im Grunde die Jahresgebühr von Bruce.” Richtig? Wenn Sie von 25 BPS pro Jahr zu 25 BPS pro Quartal wechseln. Wie funktioniert also das Gespräch über die… die Größenordnung der Gebührenänderung, die mit dieser Umstellung einhergeht?

Michael H.: Ja. Also, der erste Teil des Gesprächs, den ich Ihnen gegenüber erwähnte, war die Bedeutung der Transparenz und die Information, dass unsere Gebühr auf dem Kontoauszug erscheinen wird. Aber Sie haben Recht, der zweite Teil war: “Gut, okay, aber im Vergleich zu was? Wie hoch ist Ihr Honorar im Vergleich zu dem von Bruce?”

Michael K.: Ja.

Michael H.: Und es hat sich herausgestellt, dass die meisten Kunden, die mit Bruce zusammenarbeiteten, in erster Linie aktiv verwaltete Investmentfonds hatten. Es war also ziemlich üblich, dass die Kunden, vor allem wenn es sich um Rentenversicherungen handelte, etwa 1 % für die Kostenquote zahlten. Darin war auch die 12B-1-Gebühr von Bruce enthalten.

Im Vergleich zu uns, die wir mehr auf den passiven, kostengünstigen Aufbau von Anlageportfolios setzen, liegt die Gesamtkostenquote vielleicht bei 1,5 % oder so. Sie ist niedriger, wenn… sie vom Vermögen des Kunden abhängt.

Wir haben unseren Kunden also erklärt, wie hoch die Gebühren sein werden, und wir haben ihnen auch ganz klar gesagt: “Aber das ist es, was Sie bekommen.” Und was sie bekamen, war Finanzplanung. Die Umwandlung von Rohstoffen war bei diesem Kundenstamm ein großes Thema, etwas, das vorher nicht zur Sprache gekommen war. Qualifizierte wohltätige Ausschüttungen. Viele steuerliche Aspekte, die ihnen einfach nicht bewusst waren.

Im Laufe des Gesprächs wurde diesen Kunden klar, dass wir ihnen helfen können und dass wir einige Dinge tun können, die für sie wichtig sind und über die vorher noch nicht gesprochen wurde. Selbst wenn es also einen Unterschied zwischen dem Honorar, das sie zahlen, und dem, das sie zahlen würden, gab, kann ich mich ehrlich gesagt an nicht mehr als ein Gespräch erinnern, in dem wir wirklich in die Tiefe gehen mussten, um herauszufinden, was sie für die Zusammenarbeit mit Bruce zahlen und was sie für die Zusammenarbeit mit uns zahlen würden. Im Großen und Ganzen waren alle sehr offen für diese Änderung, solange sie verstanden, dass es sich nicht um einen riesigen Gebührenunterschied handelte und dass die Gegenleistung diese Kosten bei weitem überstieg.

Michael K.: Die Beratergebühr war zwar sehr unterschiedlich, aber der Unterschied bei den Gesamtkosten war viel geringer, weil Bruce aktiv gemanagte Fonds mit höheren Kosten hatte. Sie kassieren eine höhere Beratungsgebühr, aber Sie verwenden kostengünstigere Instrumente zur Umsetzung. Die Gesamtkosten haben sich also viel weniger verändert als die Beratungsgebühren.

Michael H.: Genau richtig, jep.

Michael K.: Okay. Und wie hat diese Umstellung funktioniert, als Sie schließlich zu den Kunden gehen und erklären mussten: “Sie verlassen Ihr”… Nun, wenn Sie sich neu orientieren, sagen Sie das natürlich nicht so zu Ihren Kunden. Aber sie sind vor 18 Monaten von Bruce zu Ihnen gewechselt, und jetzt gehen Sie zu ihnen und sagen: “Hey, es steht ein weiterer Wechsel an. Wir machen uns selbstständig und gründen unsere eigene Firma. Wie überbringen Sie diese Nachricht, wie führen Sie dieses Gespräch, damit die Kunden durch die Veränderungen nicht nervös werden?

Michael H.: Ja… Es gab definitiv einige Fragen, vor allem von den Leuten, die Kunden von Bruce waren, der, wie Sie sagten, erst 18 Monate zuvor die Firma gewechselt hatte. Aber es waren eine Menge Telefonanrufe. Und ich denke, die beiden Dinge, die uns zugute kamen, waren, dass wir genügend Gelegenheit hatten,… Zu diesem Zeitpunkt hatten wir uns mit vielen der Kunden seit Bruce’ Pensionierung bereits mehrmals getroffen, so dass sie sich wohl fühlten, als wir ihnen erklären konnten, warum wir die Änderung vorgenommen hatten, was sie für sie bedeutete und was sie für uns in Zukunft bedeuten würde. Im Großen und Ganzen waren sie alle sehr hilfsbereit.

Aber ich denke, der andere wichtige Punkt ist, dass Bruce einige Anrufe bekommen hat. Er würde Ihnen sagen, dass sich eine Reihe von Kunden meldeten und sagten: “Moment mal. Warum machen diese Leute jetzt diesen Wechsel? Und ich weiß nicht, was ich davon halte.” Und er war einfach super hilfsbereit. Er hat ihnen erklärt, was wir ihnen auch erklärt hatten, aber durch ihn bekamen wir ein zusätzliches Gewicht, das sehr hilfreich war.

Vielleicht gab es eine Handvoll Kunden, die sich nicht wohl fühlten und es vorzogen, bei dem Broker-Dealer der Versicherungsgesellschaft zu bleiben, und wer auch immer der neue Vertreter war. Aber im Großen und Ganzen waren alle sehr hilfsbereit und aufnahmebereit. Und ich denke, das lag zum einen an den Beziehungen, die wir aufgebaut hatten, und zum anderen an der Unterstützung von Bruce.

Michael K.: Haben Sie denn nachverfolgt, wie viele von ihnen tatsächlich übergetreten sind und wie viele nicht? Wie hoch war die Verweildauer während der Umstellung oder die Fluktuation während des Prozesses?

Michael H.: Ja. Also, es ist… Was ich Ihnen mit Sicherheit sagen kann, ist, dass von den 75 Planungskunden, die wir heute haben, 25 Kunden von Bruce waren. Hinzu kommen 46 Kunden, die nur die Vermögensverwaltung in Anspruch genommen haben, die ebenfalls zu uns kamen. Insgesamt sind es also etwa 70 Kunden, die zu uns gekommen sind.

Und ich denke, Bruce wäre der erste, der das zugeben würde, denn in den meisten Fällen haben Sie vielleicht Hunderte von Versicherungspolicen unter Ihrem Namen oder sogar ein paar Hundert Anlagekonten. Sie haben schon oft darüber geschrieben. Es gibt nur eine bestimmte Anzahl von Menschen, mit denen Sie eine aktive Beziehung, eine dauerhafte Beziehung, haben können.

Michael K.: Richtig.

Michael H.: Und bei uns waren es die 71 Personen, die letztendlich in unterschiedlichen Funktionen dabei waren. Und selbst bei Bruce war die Zahl derer, mit denen er sich regelmäßig traf, vielleicht höher als 71. Aber ich glaube, es gab eine Menge Leute, mit denen er sich nicht traf. Und diese Leute konnten wir nicht einmal anrufen. Oder wir schickten Briefe und versuchten, sie ans Telefon zu bekommen. Aber es gab einen großen Teil des Kundenstamms, zu dem wir einfach keinen Kontakt hatten. Die Leute, mit denen wir Kontakt aufnahmen, kamen, wie gesagt, zu mehr als 90 Prozent mit. Bei einer Handvoll war das nicht der Fall, aber ja.
Die Überraschungen und der Tiefpunkt, dem Michael auf seiner Reise begegnete [1:20:20]

Michael K.: Wenn Sie auf diese Reise zurückblicken, was hat Sie bei dem Versuch, Ihr eigenes Beratungsunternehmen aufzubauen, am meisten überrascht?

Michael H.: Ich denke, es sind all die Dinge, die ich nicht wusste. Wenn ich daran denke, dass ich zu Beginn meiner Karriere nicht einmal das Wort RIA buchstabieren konnte, hatte ich keine Ahnung, was eine RIA ist, als ich noch in der Welt der Versicherungsgesellschaften tätig war. In der Mitte meiner Karriere hatte ich keine Ahnung, wie wir unsere eigene RIA gründen sollten, obwohl ich ein Google Doc mit Artikeln, Podcasts und Informationen hatte, das 20 Seiten lang war. Und selbst dann kann man immer noch nur so gut vorbereitet sein. Ich nenne die Analogie: Es ist fast so, als würde man zum ersten Mal Eltern werden, wie ich es letztes Jahr getan habe. Und Sie können alle Bücher lesen, Sie können alles tun. Aber bis Sie eine Nacht erleben, in der Ihr Kind die ganze Nacht schreit und Sie die Windeln wechseln müssen und völlig erschöpft sind, können Sie sich nicht mehr vorbereiten.

Ich denke also, dass die vielen Unbekannten, die Dinge, die ich immer noch nicht weiß, das Überraschendste sind, ganz sicher.

Michael K.: Gibt es bestimmte Dinge, die Sie überrascht haben oder die Sie bei den Unbekannten am stärksten getroffen haben?

Michael H.: Ich denke, das Größte ist einfach die Welt der Finanzplanung und der Finanzplanung auf Honorarbasis. Und wie ich schon sagte, hatte ich sieben Jahre lang keine Ahnung, dass es so etwas überhaupt gibt. Als mir dann das Licht aufgegangen ist, war das ein großer Moment für mich.

Michael K.: Und was war für Sie der Tiefpunkt auf dieser Reise?

Michael H.: Ja. Ich glaube, als aus dem Team von sechs Personen… ein Team von fast einer Person wurde, war das wirklich hart. Und ich habe das vorher nicht erwähnt, aber es war tatsächlich fast einer. Tyler, dem ich das Angebot gemacht hatte, die 24.000 Dollar im Jahr, das war erst, nachdem er mir gesagt hatte, dass er gehen würde. Er kam herein, schloss die Tür und sagte: “Mike, es tut mir wirklich leid, aber ich muss einfach meine Familie unterstützen. Ich kann das nicht tun.” Und das war hart, das war ein wirklich harter Tag.

Ich hatte das Gefühl, dass diese beiden Jungs, Danny und Tyler, mir so nahe stehen wie mein eigener Bruder. Ich würde alles für sie tun. Und die Tatsache, dass ich das Gefühl hatte, dass ich sie im Stich gelassen hatte, als das alles passierte, war einfach… eine wirklich harte Pille, die ich schlucken musste. Das war ein wirklich harter Tag. Glücklicherweise war ich in der Lage, dieses Ave-Maria-Angebot zu machen und Tyler an Bord zu behalten, und ich bin so froh darüber, denn ohne seine Unterstützung wären wir nicht hier. Aber das war definitiv der Tiefpunkt.

Michael K.: Und deshalb… Oh, nein. Bereuen Sie irgendetwas oder würden Sie etwas daran ändern, wie Sie den Übergang vollzogen haben?

Michael H.: Ich glaube nicht. Ich denke, die einfache Antwort wäre… es wäre ein Leichtes für mich, hier zu sitzen und zu sagen: “Ich wünschte, ich wäre früher auf Ihre Website gestoßen”, oder auf den Podcast oder auf all diese Ressourcen. Aber ich glaube daran, dass mein Weg mein Weg ist, ich bin auf dem Weg, auf dem ich bin, und ich bin genau da, wo ich sein muss.

Das Einzige, was ich mir wünschte, ich könnte zurückgehen und mir vor drei oder vier Jahren sagen: “Es wird alles gut werden. Alles wird gut, Sie werden gesund, das Team wird gesund.” Es gab eine Menge schlafloser Nächte. Es war einfach sehr hart. Ich danke Gott für meine Frau. Sie hat mich während des gesamten Prozesses und bis heute unterstützt. Ich kann mir nicht vorstellen, es ohne sie zu tun. Und…

Aber ja, wenn ich vor ein paar Jahren zurückgegangen wäre und Mike gesagt hätte: “Das wird schon wieder”, dann wäre das sehr hilfreich gewesen. Denn, wie ich schon sagte, es gab viele schlaflose Nächte.
Michaels Rat für neuere, jüngere Berater [1:23:33]

Michael K.: Welchen Rat würden Sie jüngeren und neueren Beratern geben, die heute in das Geschäft einsteigen wollen?

Michael H.: Ich denke, der wichtigste Ratschlag, den ich jüngeren Beratern geben würde, ist: Erweitern Sie Ihr Netzwerk. Gehen Sie über Ihr Unternehmen oder Ihren Broker-Dealer hinaus, oder was auch immer es sein mag. Und wenn Sie sich diesen Podcast anhören, haben Sie das sicherlich schon bis zu einem gewissen Grad getan. Aber gehen Sie noch weiter. Es gibt so viele großartige Communities da draußen. Um nur einige zu nennen: Das XY Planning Network, die Advisor Growth Community, war für mich absolut entscheidend. Und die Verbindungen, die ich dort geknüpft habe, habe ich einer Studiengruppe meiner AGC-Mitgliedschaft angeschlossen. FinTwit auf Twitter. Es gibt einfach… so viele verschiedene Menschen, Gruppen und Gemeinschaften, dass Sie, wenn Sie sich so sehr in Ihrem Unternehmen oder Ihrem Broker-Dealer verzetteln, meiner Meinung nach eine Menge verschiedener Perspektiven und Ressourcen verpassen, von denen Sie profitieren könnten.
Was Michael für die Zukunft geplant hat [1:24:27]

Michael K.: Was steht als nächstes für Sie an?

Michael H.: Das ist eine gute Frage, Michael. Das ist etwas, worüber wir… ich habe in letzter Zeit viel nachgedacht. Und es ist… Ich habe das Gefühl, dass ich mich gerade an einem Scheideweg befinde, an dem ich schon so lange… Ich habe das Gefühl, dass ich auf dieser Tretmühle mit voller Geschwindigkeit laufe und versuche, das Unternehmen an einen Punkt zu bringen, an dem wir nicht nur in Bezug auf die Einnahmen nachhaltig sind, sondern auch, um unseren Kunden so zu dienen, wie wir es für richtig halten. Es war eine Menge Arbeit, um an diesen Punkt zu gelangen, und ich habe das Gefühl, dass wir… dass wir vielleicht die Kurve gekriegt haben.

Aber etwas, über das Sie viel geschrieben haben, ist das Konzept des kleinen Riesen. Und was mir dabei aufgefallen ist, um eine Analogie zu verwenden… oder eine Geschichte aus “Der E-Mythos”, ist, dass ich es wirklich genieße… eines der Dinge, die ich mir in Zukunft mehr vorstellen könnte, ist der Besitzer eines Kuchenladens zu sein und nicht die Person, die alle Kuchen backt. Und ich glaube, im Moment ist meine Rolle ein bisschen von beidem. Ich möchte natürlich weiterhin an der Finanzplanung und der Arbeit mit den Kunden teilhaben, aber ich weiß auch, dass es eine Möglichkeit gibt, Berater auf eine Art und Weise in das Geschäft einzubinden, für die ich nicht unbedingt geschaffen wurde. Und ich denke, dass das Konzept des kleinen Riesen bei mir Anklang findet.

Als wir uns auf den Weg gemacht haben, den Weg der RIA zu gehen, war eine der Ideen, die uns vorschwebte, das, worauf XY Planning Network gegründet wurde, nämlich mehr Gleichaltrige und die Generation der Millennials zu bedienen, zu der ich gehöre. Und wir hatten noch keine Gelegenheit, so tief in diesen Markt einzudringen, wie ich es gerne getan hätte, da wir das Unternehmen gekauft haben und unser anfänglicher Kundenstamm eher auf den Ruhestand ausgerichtet ist. Und ich denke, das ist etwas, auf das wir uns als Unternehmen in Zukunft gerne konzentrieren würden.

Ich persönlich denke, dass ich in meiner derzeitigen Lebenssituation mit einem einjährigen Kind und hoffentlich weiteren Kindern in der Zukunft den Lifestyle-Aspekt des Unternehmens zum ersten Mal in diesem Jahr wirklich in den Vordergrund stellen werde. Mein Ziel ist es, 100 Tage Urlaub zu machen. Ich versuche also wirklich, die Zeit mit der Familie in den Vordergrund zu stellen.

Aber gleichzeitig wollen wir aus geschäftlicher Sicht unsere Bemühungen auf die Nische der jungen Berufstätigen verlagern und versuchen, einen Partner zu finden, der uns hilft, dieses Segment unseres Geschäfts auszubauen. Dabei kann es sich um jemanden handeln, der vielleicht auf dem gleichen Weg ist wie ich und glaubt, dass es einen besseren Weg gibt, Dinge aus der Perspektive der Finanzplanung zu tun, oder vielleicht sogar um jemanden, der seine Firma bereits gegründet hat und feststellt, dass dies vielleicht nicht das Richtige für ihn ist, weil er keinen Spaß an der Einhaltung von Vorschriften und der Buchhaltung und all diesen Dingen hat. Wir haben eine gewisse Infrastruktur aufgebaut, so dass die Suche nach einem Partner und das Konzept des kleinen Giganten etwas ist, das mir sehr am Herzen liegt. Ich versuche, so vielen Menschen wie möglich zu helfen, aber gleichzeitig ein ausreichendes Gleichgewicht auf der persönlichen Seite zu halten, so dass ich Zeit mit meiner Familie verbringen kann, meiner wachsenden Familie.
Was Erfolg für Michael bedeutet [1:27:25]

Michael K.: Zum Abschluss möchte ich sagen, dass dies ein Podcast über Erfolg ist. Und eines der Themen, die immer wieder auftauchen, ist, dass das Wort “Erfolg” für jeden Menschen etwas anderes bedeutet. Sie sind also auf einem wunderbaren Weg, das Beratungsunternehmen erfolgreich aufzubauen und durch eine strategische Übernahme einen schnellen Start hinzulegen, das Geschäft läuft gut, aber ich frage mich, wie Sie zu diesem Zeitpunkt Erfolg für sich selbst definieren?

Michael H.: Ja. Das ist etwas, worüber ich viel nachgedacht habe. Und ich denke, für mich ist Erfolg am besten mit Ausgewogenheit zu beschreiben. Und damit meine ich, dass wir uns so sehr in der Führung eines Unternehmens und im Unternehmertum verlieren können, dass… Und das ist etwas, das mir offensichtlich sehr am Herzen liegt, ich liebe, was ich tue. Aber wir können uns so sehr darin verlieren, dass wir einige der anderen Prioritäten in unserem Leben aus den Augen verlieren. Für mich definiert sich Erfolg dadurch, wie ich im Leben der Menschen auftrete, die mir etwas bedeuten, sei es als Vater, Ehemann, Sohn, Bruder, Freund oder Kollege. Wie auch immer, ich möchte einfach, dass die Menschen, die mir am nächsten stehen, wissen, wie sehr ich mich um sie sorge und wie sehr sie geliebt werden. Und wenn sie das spüren, dann leiste ich gute Arbeit und das ist für mich ein Erfolg.

Michael K.: Nun, sehr cool, ich liebe es. Ich liebe es. Vielen Dank, Michael, dass Sie bei uns im Financial Advisor Success Podcast mitmachen.

Michael H.: Michael, es war mir ein großes Vergnügen.

Michael K.: Vielen Dank, Michael.