Der Generationenwechsel steht für viele Unternehmen nicht nur schematisch an, sondern wird zu einem emotionalen, oft belastenden Prozess. Die Herausforderung liegt darin, dass neben betriebswirtschaftlichen Parametern auch Loyalitäten, Identität und Angst mitsprechen – und klassische Beratungsansätze hier schnell an Grenzen stoßen. Ein Berater, der diesen Zwischenräumen Raum gibt und Vertrauen als aktive Variable betrachtet, kann den Unterschied machen. Dieser Beitrag richtet sich an erfahrene Finanz- und Nachfolgeplaner und zeigt, wie man Mandanten vom Impuls zur realisierbaren Übergabe führt – empathisch, klar und strukturiert.
Warum viele Übergaben scheitern
In Deutschland sind im Mittelstand über 100.000 Inhaberinnen und Inhaber jährlich in der Situation, ihren Rückzug anzutreten. KfW Gleichzeitig wächst der Druck: Hohe Unsicherheiten durch Inflation, Zinsbelastungen, Transformationszwänge und regulatorische Anforderungen erschweren das Bild. DIHK+1 Laut dem aktuellen DIHK-Report standen 2023 insgesamt 8.276 Unternehmen zur Nachfolgeberatung, von denen 28 % erwägen, den Betrieb zu schließen – häufig mangels klarer Perspektive oder Nachfolger. Industrie- und Handelskammer+1
Doch das ist nicht nur eine Zahlenkrise – es ist eine Vertrauenskrise. Ein Inhaber bleibt beim alten Berater oder verzögert die Entscheidung, obwohl eine neue Struktur ökonomisch sinnvoll wäre. Die Ursache: Viele Beratungsmodelle ignorieren den psychologischen Pfad des Entscheiders. Mandanten brauchen oft Zeit, um aus bisherigen Bindungen zu lösen und sich neu auszurichten.
Der (versteckte) Entscheidungsprozess
Der Weg zur Übergabe verläuft selten linear. Er folgt Phasen psychologischer Dynamik:
- Zukunftsdistanz herstellen – Der Mandant erkennt, dass sein aktuelles Modell perspektivisch nicht tragbar ist.
- Lösungsmuster zulassen – Er beginnt, Alternativen zu denken, ohne sie sofort final zu bewerten.
- Abstandsprozesse durchlaufen – Der Schritt zur Wechselentscheidung verlangt das Loslassen bestehender Sicherheiten (z. B. bestehender Beraterbeziehung).
- Vertrauensaufbau – nicht Überzeugung – Erst wenn Vertrauen vorhanden ist, wird eine Entscheidung möglich.
- Übergabe umsetzen – Planung, Umsetzung, Anpassung.
Ein Berater, der versucht, Phase 3 zu überspringen und sofort in Phase 5 zu gehen, wird auf Widerstand stoßen. Entscheidend ist, Präsenz zu halten, nicht zu drängen.
Wie Beratung mit Haltung wirkt
Vertieftes Zuhören statt schneller Lösung
Der Startpunkt ist nicht der Wert, nicht der Finanzplan, sondern das Motiv des Mandanten. Welche Rolle spielt Loyalität zur bisherigen Beziehung? Welche Verbindlichkeiten empfindet der Mandant? Ein offenes Gespräch über diese emotionalen Faktoren ist kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit.
Struktur als Vertrauensanker
Im komplexen Umfeld braucht der Mandant Orientierung. Ein klarer Plan – mit Etappen, Pufferzeiten und Entscheidungsmomenten – wirkt entlastend. Nicht, weil er alles vorgibt, sondern weil er Freiraum gibt. Der Mandant sieht: Hier wird kein Druck erzeugt, aber kein Raum verschenkt.
Modularität und Optionen offenhalten
Viele Mandanten reagieren auf starre Ein-Lösungs-Konzepte mit Blockade. Vielversprechender ist es, mehrere Varianten mit ihm durchzudenken: schrittweise Übergabe, Verkäuferdarlehen, Meilensteinvereinbarungen, Teilverkauf mit Rückkaufrecht. Jede Variante wird gemeinsam geprüft, angepasst und zu einem individuellen Pfad geformt.
Präsenz und Anpassungsfähigkeit
Der Prozess dauert oft Jahre. Der Berater übernimmt nicht nur technische Steuerung, sondern bleibt Begleiter. Feedbackschleifen, Anpassungen, sanfte Erinnerungen – und das Gespür, wann man aktiv werden muss – sind Teil eines professionellen Mandats über den Übergang hinaus.
Drei Praxisfälle aus der Nachfolgerberatung
Fall A – Familienübergabe mit Generationenkonflikt
Ein Unternehmer wollte frühzeitig seinem Sohn Verantwortung übertragen, stieß aber auf innere Widerstände: Wer definiert Sorgfalt und Kontrolle? Der Berater schlug eine abgestufte Übergabe vor: Der Sohn erhält zunächst Teilfunktionen, begleitet durch Coaching. Parallel wurde ein Rückkaufrecht formuliert, falls die Dynamik nicht gelingt. Nach drei Jahren hatte sich die Rollenverteilung stabilisiert und das Unternehmen wurde vollständig übergeben.
Fall B – Externer Käufer mit Unsicherheit
Ein mittelständisches Unternehmen sollte an einen externen Käufer gehen. Der Inhaber fürchtete, dass das Unternehmen nicht in gute Hände käme. Der Berater erarbeitete mit beiden Parteien ein Earn-Out-Modell, das an klare Kenngrößen gekoppelt war. Ein Meilensteinvertrag und transparente Reportingpflichten sorgten für Vertrauen. Der Käufer erhielt eine Übergangsunterstützung über zwei Jahre – und das Unternehmen blieb erfolgreich am Markt.
Fall C – Zeitliche Überforderung bei gleichzeitiger Krise
Ein Unternehmer wollte aus gesundheitlichen Gründen schnell zurücktreten, jedoch führten Marktdruck und fehlende Zeitplanung zu starken emotionalen Zwängen. Ein externer Interim-Manager wurde für ein Jahr eingesetzt, um eine Struktur zu stabilisieren. Parallel wurde mit potenziellen Nachfolgern gearbeitet, bis ein geeigneter Kandidat gefunden war. Die Übergabe erfolgte in drei Etappen – mit Flexibilität auf unvorhergesehene Entwicklungen.
Handlungsempfehlungen für professionelle Berater
- Beginnen Sie jeden Prozess mit Verstehen, nicht mit Verkauf
- Erstellen Sie einen flexiblen Etappenplan, nicht nur Endziele
- Entwickeln Sie verschiedene Übergabevarianten gemeinsam mit dem Mandanten
- Bleiben Sie über Jahre präsent – auch wenn Zwischenschritte dauern
- Verankern Sie Vertrauensbausteine wie Feedbackrunden und transparente Kommunikation
- Erarbeiten Sie mit dem Mandanten seinen emotionalen Pfad und begleiten Sie ihn darin
Ausblick und strategische Bedeutung
Die Zahl der anstehenden Übergaben im deutschen Mittelstand wächst. Prognosen gehen davon aus, dass jährlich weit über 100.000 Unternehmen potenziell übergeben werden müssten. KfW+1 Die Grenzen guter Nachfolgeberatung liegen nicht in Fachwissen oder Methodik – sondern in der Fähigkeit, Mandanten die Zeit zu gewähren, durch ihre eigene innere Dynamik zu gehen, und sie dabei strukturiert zu begleiten. Wer diesen Weg beherrscht, wird nicht nur technische Lösungen liefern – sondern Wandel gestalten.
Leitsatz als Leitlinie:
Vertrauen wächst mit Geduld und Klarheit.
