Eine Fallstudie zur multigenerationellen Nachfolge in Familienunternehmen
Im Dezember 2025 wurde bekannt, dass Eleanor McCain, Tochter des Mitgründers Wallace McCain, ihre Anteile an der Holdinggesellschaft von McCain Foods verkaufen will – für über eine Milliarde kanadische Dollar. Die Familie lehnt ab. Was auf den ersten Blick wie ein klassischer Bewertungskonflikt wirkt, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als Lehrstück über die Grenzen formaler Governance-Strukturen. Der Fall zeigt exemplarisch, wie ungelöste Konflikte aus der Gründergeneration über Jahrzehnte nachwirken und selbst ausgefeilte juristische Konstruktionen zum Scheitern bringen können.
McCain Foods ist der weltgrößte Hersteller von Tiefkühl-Kartoffelprodukten mit 22.000 Mitarbeitenden, 54 Fabriken weltweit und einem Jahresumsatz von rund 16 Milliarden kanadischen Dollar. Das Unternehmen beliefert 160 Länder und gilt als Paradebeispiel für den Aufstieg eines kanadischen Familienunternehmens zur globalen Marktmacht. Doch hinter der operativen Erfolgsgeschichte verbirgt sich eine familiäre Tragödie, die bis in die 1990er-Jahre zurückreicht – und nun in der vierten Generation erneut eskaliert.
Daniel Kertesz, international anerkannter Berater für Unternehmerfamilien und Autor von „Family Mind”, hat den Fall am 17. Februar 2026 auf LinkedIn analysiert und dabei eine zentrale These formuliert: Strukturen allein genügen nicht. Ohne gemeinsam getragene Werte und einen bewussten Umgang mit der Familiengeschichte werden selbst die besten juristischen Instrumente zu Waffen. Diese Analyse greift Kertesz’ Perspektive auf und vertieft sie mit Blick auf die praktischen Implikationen für Finanz- und Nachfolgeplaner.
Die Gründung und der historische Bruch der 1990er-Jahre
Von der Kartoffelfarm zum Weltmarktführer
McCain Foods wurde 1957 in Florenceville, New Brunswick, von vier Brüdern gegründet: Wallace und Harrison McCain investierten jeweils 30.000 kanadische Dollar, die älteren Brüder Robert und Andrew jeweils 20.000 Dollar. Die Vision war einfach, aber radikal: Tiefkühl-Pommes Frites industriell produzieren und global vertreiben. Innerhalb weniger Jahrzehnte wuchs das Unternehmen zur Weltmarke. Der Erfolg basierte auf technologischer Innovation, aggressiver Expansion und dem unternehmerischen Instinkt der beiden jüngeren Brüder, Wallace und Harrison, die das operative Geschäft führten.
Die Brüder galten als unzertrennliches Duo – bis Anfang der 1990er-Jahre die Nachfolgefrage aufkam. Wallace wollte seinen Sohn Michael als nächsten CEO einsetzen. Harrison lehnte dies kategorisch ab und bevorzugte einen externen Nachfolger. Was folgte, war ein dreijähriger Kampf, der in der kanadischen Wirtschaftsgeschichte als einer der erbittersten Familienstreitigkeiten gilt.
Der Schiedsspruch von 1994 und seine Folgen
Im Oktober 1994 entschied ein Schiedsverfahren in Fredericton nach zehn Wochen zugunsten von Harrison. Wallace, sein Sohn Michael und Sohn Scott wurden aus ihren operativen Rollen bei McCain Foods entfernt, behielten aber ihre Eigentumsanteile. Die Rechtskosten überstiegen 20 Millionen kanadische Dollar. Wallace und seine Söhne übernahmen stattdessen die Kontrolle über Maple Leaf Foods in Toronto, ein börsennotiertes Unternehmen der Lebensmittelindustrie, und bauten es erfolgreich aus.
Wallace McCain verstarb 2011, Harrison bereits 2004. Doch die Wunden jener Zeit sind keineswegs verheilt. Die unterschiedlichen Familienlinien – der Wallace-Zweig und der Harrison-Zweig – tragen diese Spannungen bis in die vierte Generation weiter. Der aktuelle Konflikt um Eleanor McCains Ausstiegsforderung ist die direkte Folge dieser ungelösten historischen Altlast.
Praxisbeispiel: Der Generationenkonflikt bei McCain
Der Streit zwischen Wallace und Harrison illustriert ein klassisches Dilemma in Familienunternehmen: die Spannung zwischen familiärer Loyalität und unternehmerischer Professionalität. Wallace handelte aus väterlicher Fürsorge und dem Wunsch, das Lebenswerk an die nächste Generation weiterzugeben. Harrison agierte aus der Überzeugung, dass Kompetenz vor Verwandtschaft gehen müsse. Beide Positionen sind legitim – doch ohne einen strukturierten Prozess zur Konfliktlösung wurde aus einem Meinungsunterschied ein existenzieller Bruch.
Eleanor McCains Ausstiegsforderung: Fakten und Argumentation
Die Forderung und ihre Begründung
Eleanor McCain, 56, ist Musikerin mit sieben veröffentlichten Alben und lebt in Toronto. Sie ist nicht operativ im Unternehmen tätig, besitzt jedoch einen signifikanten Anteil an der Holdinggesellschaft, die McCain Foods kontrolliert. Im Dezember 2025 forderte sie eine Auszahlung von über einer Milliarde kanadischen Dollar (ca. 620–725 Millionen Euro/USD) für ihre Anteile.
Ihr Sprecher erklärte, Eleanor wolle sich auf Philanthropie, Portfoliodiversifikation und Nachlassplanung konzentrieren. Sie bestehe darauf, dass sie lediglich ein ihr vertraglich zustehendes Recht zum Verkauf ihrer Anteile ausübe. Eleanor verweist dabei auf einen Präzedenzfall: Nach dem Tod ihres Vaters Wallace 2011 wurde die Holdingstruktur umorganisiert. Ihr Bruder Michael McCain erhielt damals eine Reduktion seines Anteils, während Eleanors Anteil stieg. Michael ist heute Executive Chair von Maple Leaf Foods und Canada Packers Inc. (im Oktober 2025 von Maple Leaf abgespalten). Seine Beteiligungen an beiden Unternehmen werden auf rund 1,4 Milliarden kanadische Dollar geschätzt.
Eleanor besitzt neben ihren McCain-Anteilen erhebliches Privatvermögen, darunter ein 2020 erworbenes Anwesen in Toronto im Wert von 10,6 Millionen kanadischen Dollar. Ihre Forderung ist also nicht existenziell motiviert, sondern strategisch: Sie will ihr Vermögen diversifizieren und eigene philanthropische Projekte finanzieren.
Die Ablehnung durch die Familie
Eleanors Verwandte – insbesondere die Nachkommen von Harrison McCain – lehnen sowohl die geforderte Bewertung als auch den Buyout ab. Quellen berichten, dass die ungelösten Spannungen aus dem Nachfolgestreit der 1990er-Jahre weiterhin nachwirken und dass Harrisons Nachkommen Ressentiments gegenüber Teilen von Wallaces Familienzweig hegen. Die Familie hat bereits Großkanzleien eingeschaltet: Torys LLP und Norton Rose Fulbright Canada LLP vertreten die jeweiligen Seiten.
Praxisbeispiel: Die vierte Generation und die Frage der Identität
Eleanor McCains Wunsch nach Ausstieg spiegelt ein typisches Phänomen in Unternehmerfamilien wider: In der vierten Generation sinkt die emotionale Bindung ans Unternehmen, insbesondere wenn keine operative Rolle besteht. Die Gründergeneration identifiziert sich vollständig mit dem Unternehmen, die zweite Generation erlebt den Aufstieg mit, die dritte Generation profitiert vom Wohlstand – und die vierte Generation fragt: „Warum soll ich mein Vermögen in einem Unternehmen binden, das ich nicht führe und dessen Geschichte von Konflikten geprägt ist?”
Das Bewertungsproblem: Wenn es keinen Marktpreis gibt
Die Herausforderung der Bewertung von Privatunternehmen
Da McCain Foods ein Privatunternehmen ist, gibt es keinen Marktpreis für die Anteile. Die Bewertung muss auf Basis von Vergleichswerten, Ertragskraft und strategischen Überlegungen erfolgen. Der nächste öffentlich gehandelte Vergleichswert ist Lamb Weston Holdings Inc., ein US-amerikanischer Konkurrent im Tiefkühl-Kartoffelgeschäft. Mit einem Umsatzmultiplikator von 1,9x und einem Jahresumsatz von McCain Foods von 16 Milliarden kanadischen Dollar könnte das Unternehmen auf bis zu 30 Milliarden kanadische Dollar bewertet werden – was Eleanors Anteil auf deutlich über eine Milliarde heben würde. Andere Schätzungen gehen konservativer von mindestens 20 Milliarden kanadischen Dollar für das Gesamtunternehmen aus.
Die Shareholder-Vereinbarung wird von beiden Seiten als „ambiguity-ridden” (mehrdeutig) beschrieben. Offenbar fehlt eine klare Regelung, wie Anteile im Falle eines gewünschten Ausstiegs zu bewerten sind. Dies ist ein fundamentaler Fehler in der Vertragsgestaltung – und ein häufiges Problem bei Familienunternehmen, die über Jahrzehnte gewachsen sind, ohne dass die Governance-Dokumente regelmäßig aktualisiert wurden.
Bewertungsmethoden im Vergleich
In der Praxis kommen bei der Bewertung von Familienunternehmen folgende Methoden zum Einsatz:
Ertragswertverfahren: Diskontierung zukünftiger Cashflows mit einem risikoadjustierten Zinssatz. Vorteil: Zukunftsorientiert. Nachteil: Anfällig für Annahmen über Wachstum und Risiko.
Multiplikatorverfahren: Vergleich mit börsennotierten Unternehmen derselben Branche (z. B. Umsatz- oder EBITDA-Multiplikatoren). Vorteil: Marktorientiert. Nachteil: Liquiditätsabschlag für nicht börsennotierte Unternehmen schwer zu quantifizieren.
Substanzwertverfahren: Bewertung der Vermögenswerte abzüglich Schulden. Vorteil: Konservativ. Nachteil: Ignoriert immaterielle Werte wie Marke und Kundenbeziehungen.
Hybridverfahren: Kombination aus Ertrags- und Substanzwert (z. B. Mittelwertverfahren nach dem Schweizer Steuerrecht).
Bei McCain Foods dürfte das Multiplikatorverfahren mit Vergleichswerten wie Lamb Weston die Basis bilden, ergänzt um eine Ertragswertbetrachtung. Der Streit dreht sich vermutlich um die Frage, welcher Abschlag für die fehlende Liquidität und welche Prämie für die Marktposition angemessen ist.
Praxisbeispiel: Der Fall eines deutschen Mittelständlers
Ein deutscher Maschinenbauer mit 500 Mitarbeitenden und 120 Millionen Euro Umsatz stand vor einer ähnlichen Situation: Ein Gesellschafter der dritten Generation wollte aussteigen. Die Gesellschaftervereinbarung sah eine Bewertung nach dem Stuttgarter Verfahren vor – einer veralteten Methode, die deutlich unter dem Marktwert lag. Der Ausstiegswillige klagte auf Neubewertung. Das Verfahren dauerte drei Jahre und kostete über 800.000 Euro. Am Ende einigte man sich auf einen Vergleich, der 40 Prozent über der ursprünglichen Bewertung lag. Die Lehre: Bewertungsklauseln müssen regelmäßig überprüft und an die Marktentwicklung angepasst werden.
Die Governance-Struktur: Lehrbuchbeispiel mit Schwachstellen
Das Zwei-Stufen-Modell
Harrison McCain etablierte vor seinem Tod eine duale Governance-Struktur nach europäischem Vorbild:
Family Holding Company („Baby Board”): Ein siebenköpfiger Vorstand, kontrolliert von der Familie. Die Nachkommen von Wallace und Harrison halten jeweils zwei Sitze, die von Andrew und Robert jeweils einen, plus ein unabhängiges Mitglied.
Operatives Board (OPCO): Ein separater Vorstand mit Mehrheit unabhängiger Direktoren, darunter ehemalige Führungskräfte von Toronto-Dominion Bank und Goldman Sachs Canada. Hier werden operative Entscheidungen getroffen, isoliert von Familienstreitigkeiten.
Diese Struktur hat McCain Foods operativ stabil gehalten. CEO Max Koeune, seit 2017 im Amt und von Danone rekrutiert, hat den Umsatz mehr als verdoppelt. Das operative Geschäft läuft – trotz des familiären Konflikts.
Wo die Struktur an ihre Grenzen stößt
Doch die Governance-Struktur stößt an ihre Grenzen, wenn es um Liquiditätsfragen, Ausstiegsrechte und die Bewertung von Familienanteilen geht. Die Trennung zwischen operativer und Eigentümerebene funktioniert nur, solange die Familie sich einig ist. Sobald fundamentale Interessen kollidieren – hier: Eleanors Wunsch nach Liquidität versus das Interesse der übrigen Familie an Kontrolle und Kapitalerhalt –, zeigt sich die Schwäche der Konstruktion.
Praxisbeispiel: Family Governance in der Praxis
Ein europäisches Familienunternehmen im Maschinenbau mit vier Gesellschafterfamilien etablierte ein dreistufiges Governance-Modell:
Family Assembly: Jährliches Treffen aller Familienmitglieder (inkl. Ehepartner und volljährige Kinder) zur Information und Identitätsstiftung.
Family Council: Gewähltes Gremium aus sieben Familienmitgliedern, das strategische Leitlinien formuliert und den Familienrat gegenüber dem Aufsichtsrat vertritt.
Aufsichtsrat: Mehrheitlich unabhängige Mitglieder, zwei Familiensitze.
Zusätzlich wurde ein Family Office etabliert, das Liquiditätsbedürfnisse einzelner Gesellschafter durch Darlehen oder strukturierte Verkäufe bedient, ohne dass Anteile die Familie verlassen. Diese Struktur hat in drei Generationen keinen größeren Konflikt erlebt.
Lösungsansätze: Vom IPO bis zur Mediation
Börsengang als eleganter Ausweg?
Der Globe and Mail-Kolumnist Andrew Willis schlug im Dezember 2025 einen Börsengang (IPO) als elegante Lösung vor. Ein IPO würde Eleanor den Ausstieg ermöglichen, ohne die Familie finanziell zu belasten. Vergleichbare kanadische Familienunternehmen wie Power Corp., George Weston Ltd., Thomson Reuters und Saputo haben diesen Weg erfolgreich beschritten.
Studien der National Bank of Canada zeigen, dass börsennotierte kanadische Familienunternehmen ihre Konkurrenten tendenziell outperformen. Allerdings bringt ein Börsengang eigene Kosten und Governance-Herausforderungen mit sich:
Transparenzpflichten: Quartalszahlen, Ad-hoc-Publizität, Investor Relations.
Kontrollverlust: Auch bei Dual-Class-Strukturen (Stimmrechtsaktien) sinkt der Einfluss der Familie.
Kurzfristiger Druck: Kapitalmarkterwartungen können langfristige Strategien gefährden.
Ein IPO ist also kein Allheilmittel, sondern eine strategische Entscheidung mit weitreichenden Konsequenzen.
Alternative Lösungsansätze
Neben einem Börsengang gibt es weitere Optionen:
Private-Equity-Investor: Ein institutioneller Investor könnte Eleanors Anteil erwerben. Allerdings würde ein PE-Investor operativen Einfluss verlangen – was die Familie vermutlich ablehnt. Zudem haben PE-Investoren typischerweise einen Anlagehorizont von 5–7 Jahren und erwarten dann einen Exit, was neue Konflikte schaffen würde.
Verhandelte Bewertung mit Mediator: Ein neutraler Mediator könnte eine für beide Seiten akzeptable Bewertung erarbeiten. Dies erfordert jedoch die Bereitschaft beider Seiten, Kompromisse einzugehen – was angesichts der historischen Altlasten fraglich ist.
Strukturierter Buyout mit Ratenzahlung: Die Familie könnte Eleanors Anteile über mehrere Jahre finanziert übernehmen, um die Liquiditätsbelastung zu verteilen. Dies würde eine Fremdfinanzierung erfordern, was bei einem Unternehmen mit solidem Cashflow durchaus darstellbar wäre.
Family-Buy-and-Hold-Fonds: Einige Familienunternehmen haben spezielle Fonds etabliert, die Anteile von ausstiegswilligen Gesellschaftern aufkaufen und langfristig halten. Diese Fonds werden von der Familie kontrolliert und verhindern, dass Anteile an Dritte gelangen.
Praxisbeispiel: Der Haniel-Fonds
Die deutsche Unternehmerfamilie Haniel hat 2017 einen solchen Fonds etabliert. Gesellschafter, die Liquidität benötigen, können ihre Anteile an den Fonds verkaufen, der von der Familie kontrolliert wird. Der Fonds zahlt einen fairen Preis (ermittelt durch unabhängige Gutachter) und hält die Anteile langfristig. Dies hat die Liquidität innerhalb der Familie erhöht, ohne dass Kontrolle verloren ging.
Die Perspektive von Daniel Kertesz: Strukturen versus Werte
Die Grenzen formaler Governance
Daniel Kertesz’ Analyse trifft den Kern des Problems: Strukturen allein genügen nicht. Die zweistufige Governance bei McCain ist ein Lehrbuchbeispiel für gute Unternehmensführung, scheitert aber an der emotionalen und historischen Dimension. Kertesz betont zu Recht, dass ohne gemeinsam getragene Werte selbst die besten juristischen Instrumente zu „Waffen” werden können.
Kertesz’ Konzept des „Family Mind” adressiert genau diese Dynamik: Die gemeinsame Geschichte muss bewusst gepflegt und generationenübergreifend interpretiert werden. Ein „Family Mind” entsteht nicht automatisch, sondern muss aktiv gestaltet werden – durch regelmäßige Family Assemblies, durch Rituale, durch gemeinsame Projekte und durch eine bewusste Auseinandersetzung mit der Vergangenheit.
Geschichte als Vermögenswert und Risiko
Die narrative Identität der McCain-Familie – Wallaces Rolle als Gründerfigur, der Bruch mit Harrison – wirkt als Katalysator für den aktuellen Konflikt. Die Geschichte ist nicht neutral, sondern wird von den verschiedenen Familienzweigen unterschiedlich interpretiert. Für den Wallace-Zweig ist Wallace der tragische Held, der von seinem Bruder verdrängt wurde. Für den Harrison-Zweig ist Harrison der verantwortungsvolle Unternehmer, der das Unternehmen vor Nepotismus bewahrt hat.
Solange diese Narrative nicht gemeinsam bearbeitet werden, bleibt die Geschichte eine tickende Zeitbombe. Kertesz’ Ansatz wäre es, beide Seiten an einen Tisch zu bringen und die Geschichte gemeinsam neu zu erzählen – nicht um einer Seite recht zu geben, sondern um eine gemeinsame Zukunft zu ermöglichen.
Praxisbeispiel: Die Arbeit eines Family Advisors
Ein deutscher Family Advisor begleitete eine Unternehmerfamilie über drei Jahre. Die Familie war zerstritten über die Frage, ob das Unternehmen verkauft werden sollte. Der Advisor organisierte eine Reihe von Workshops, in denen die Familiengeschichte aufgearbeitet wurde. Es stellte sich heraus, dass der Konflikt auf unterschiedlichen Interpretationen der Rolle des Großvaters zurückging. Nachdem diese Narrative offengelegt und diskutiert wurden, konnte die Familie eine gemeinsame Vision entwickeln – und entschied sich schließlich für den Verkauf, aber mit der Auflage, dass der Käufer die Marke und den Standort erhält.
Fazit: Lehren aus dem McCain-Fall
Der McCain-Erbstreit ist ein paradigmatischer Fall für die Herausforderungen multigenerationeller Familienunternehmen. Er zeigt, dass selbst ausgefeilte Governance-Strukturen nicht vor emotionalen Konflikten schützen, wenn die gemeinsame Basis fehlt. Die zentrale Lehre: Strukturen folgen Werten, nicht umgekehrt. Ohne einen bewussten Umgang mit der Familiengeschichte, ohne regelmäßige Kommunikation und ohne die Bereitschaft, auch unangenehme Themen anzusprechen, bleiben selbst die besten juristischen Instrumente wirkungslos.
Für Finanz- und Nachfolgeplaner ergeben sich daraus klare Handlungsempfehlungen:
Bewertungsklauseln regelmäßig überprüfen: Gesellschaftervereinbarungen müssen alle 3–5 Jahre aktualisiert werden, um Marktentwicklungen zu reflektieren.
Family Governance aktiv gestalten: Nicht nur formale Strukturen schaffen, sondern die emotionale und historische Dimension aktiv einbeziehen.
Liquiditätslösungen entwickeln: Mechanismen etablieren, die Ausstiegswünsche bedienen, ohne dass Kontrolle verloren geht.
Externe Beratung einbeziehen: Family Advisors, Mediatorinnen und Mediatoren sowie spezialisierte Anwältinnen und Anwälte können Konflikte frühzeitig entschärfen.
Generationenübergreifende Kommunikation fördern: Die nächste Generation muss frühzeitig in strategische Diskussionen eingebunden werden, um Identität und Verantwortung zu entwickeln.
Der McCain-Fall ist noch nicht entschieden. Ob er in einem Börsengang, einer Mediation oder einem langjährigen Rechtsstreit endet, bleibt abzuwarten. Doch eines ist sicher: Er wird als Lehrstück in die Geschichte der Family Governance eingehen – als Mahnung, dass Strukturen ohne Werte scheitern und die Arbeit an der Familie mindestens so wichtig ist wie die Arbeit am Unternehmen.
