Nachfolge mit 64, Übernahme mit 39: Der Mittelstand steht unter Zeitdruck

Der Nachfolgemonitor 2026 zeigt, warum Unternehmensübergaben früher vorbereitet werden müssen – und weshalb Umsatzwachstum allein noch keine erfolgreiche Nachfolge garantiert.

Wenn der Eigentümer eines mittelständischen Betriebs 64 Jahre alt ist, der potenzielle Nachfolger aber erst mit etwa 39 Jahren in die Verantwortung kommt, liegen zwischen beiden Lebensphasen mehr als zwei Jahrzehnte. In diesem Spannungsfeld entscheidet sich, ob ein Unternehmen rechtzeitig übergabefähig wird – oder ob sich die Suche nach einer Nachfolgerin oder einem Nachfolger so lange verzögert, bis wirtschaftliche und persönliche Handlungsspielräume schrumpfen.

Der Nachfolgemonitor 2026 beschreibt eine Nachfolgelandschaft, die gleichzeitig Chancen und erhebliche Risiken enthält. Viele übernommene Unternehmen steigern ihren Umsatz. Bei einem großen Teil verbessert sich das operative Ergebnis. Auch Betriebe mit schwacher Bonität können sich nach dem Eigentümerwechsel stabilisieren.

Dem stehen ein hohes Übergabealter, ein begrenzter Kreis potenzieller Übernehmender, steigender Investitionsbedarf und eine anspruchsvollere Finanzierung gegenüber. Die Studie untersucht Unternehmensübergaben, die mit Unterstützung der Bürgschaftsbanken zustande gekommen sind. Sie bildet deshalb nicht den gesamten deutschen Nachfolgemarkt ab, liefert aber detaillierte Hinweise zu den Bedingungen erfolgreicher Übergaben. [1]

Die zentrale Botschaft lautet: Unternehmensnachfolge ist kein einzelner Stichtag, sondern ein mehrjähriger Veränderungsprozess.

1. Der demografische Druck erreicht die Unternehmen

Das Übergabealter bleibt hoch

Das mittlere Alter der Übergebenden liegt im Beobachtungszeitraum weiterhin bei etwa 63 bis 64 Jahren. Für das Jahr 2025 weist der Nachfolgemonitor ein Medianalter von 64 Jahren aus. Übergaben finden damit häufig erst in einer späten Phase der unternehmerischen Laufbahn statt. [1]

Besonders aufschlussreich ist die Entwicklung innerhalb der Altersgruppen. Der Anteil der Übergaben vor dem 60. Lebensjahr sank von 37,9 Prozent im Jahr 2018 auf 29,7 Prozent im Jahr 2025. Gleichzeitig lag der Anteil der mindestens 70-jährigen Übergebenden 2025 bei 17,9 Prozent. Im Jahr 2024 hatte er sogar 23,3 Prozent erreicht. [1]

Diese Entwicklung weist auf zwei gegenläufige Tendenzen hin. Ein Teil der Unternehmerinnen und Unternehmer beginnt die Übergabe früher. Zugleich bleibt ein erheblicher Anteil bis ins hohe Alter im Betrieb. Die Gründe dafür können wirtschaftlicher oder persönlicher Natur sein: Es fehlt eine geeignete Nachfolge, die Preisvorstellungen liegen über der Finanzierbarkeit, oder die Unternehmerin beziehungsweise der Unternehmer kann sich nur schwer aus dem eigenen Lebenswerk lösen.

Die späte Übergabe erhöht jedoch den Zeitdruck. Wird die Nachfolge erst mit 65 oder 70 Jahren konkret eingeleitet, bleibt weniger Zeit, um das Unternehmen organisatorisch und wirtschaftlich vorzubereiten. Eine zweite Führungsebene lässt sich dann nur noch begrenzt entwickeln. Investitionen werden unter Umständen zurückgestellt, und die Suche nach externen Nachfolgerinnen oder Nachfolgern wird schwieriger.

Die Nachfolgenden sind meist Ende 30

Das typische Alter der Übernehmenden liegt deutlich niedriger. Der Median der untersuchten Nachfolgerinnen und Nachfolger beträgt 38 Jahre. Für 2025 wird ein durchschnittliches Alter von 39,4 Jahren ausgewiesen. Die stärkste Gruppe bilden Übernehmende zwischen 30 und 39 Jahren. Auf sie entfallen konstant mehr als 40 Prozent der untersuchten Übernahmen. [1]

Diese Altersverteilung hat zwei Seiten. Viele Nachfolgende verfügen bereits über Branchenkenntnis, Berufserfahrung und Führungskompetenz. Zugleich fällt die Übernahme häufig in eine Lebensphase, in der Familiengründung, Kinderbetreuung und berufliche Verantwortung zusammentreffen.

Eine Unternehmensübernahme verlangt gerade in den ersten Jahren hohe zeitliche und finanzielle Belastbarkeit. Kundenbeziehungen müssen gesichert, Mitarbeiter gehalten, Prozesse modernisiert und Finanzierungspflichten bedient werden. Die Nachfolge ist deshalb nicht nur eine Frage des Alters, sondern auch der privaten Lebenssituation und der verfügbaren Unterstützung.

Für Übergebende folgt daraus eine praktische Konsequenz: Die Suche nach einer geeigneten Person sollte nicht erst beginnen, wenn die eigene operative Rolle kurzfristig beendet werden soll. Je früher potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger eingebunden, entwickelt und erprobt werden, desto größer ist die Auswahl und desto geringer der Übergabedruck.

Frauen bleiben als Nachfolgerinnen unterrepräsentiert

Der Anteil der Frauen unter den Übernehmenden sank 2025 auf 18,9 Prozent. Nach Angaben des Nachfolgemonitors ist dies der niedrigste Wert seit Beginn der Erhebung. In den Jahren zuvor hatte die Quote meist bei etwa 21 bis 22 Prozent gelegen. [1]

Die Studie nennt als mögliche Zugangshürden unter anderem die Vereinbarkeit von Unternehmensführung und Familienaufgaben, Finanzierungsfragen, traditionelle Rollenbilder und die Konzentration auf bestimmte Branchen. Nachfolgerinnen sind häufiger in Freien Berufen, im Handwerk, im Einzelhandel und im Dienstleistungsbereich vertreten. Kapital- und technikintensive Wirtschaftszweige spielen dagegen eine geringere Rolle. [1]

Die Daten zur Entwicklung nach der Übernahme sprechen allerdings gegen die Annahme, Frauen führten übernommene Unternehmen grundsätzlich weniger erfolgreich. Nachfolger und Nachfolgerinnen konnten die Umsätze der untersuchten Betriebe in nahezu allen betrachteten Jahren steigern. Unterschiede bei Umsatz und EBIT sind nach Darstellung der Studie auch durch Branchen- und Betriebsgrößeneffekte geprägt. [1]

Für die Nachfolgepraxis bedeutet dies, den Kreis potenzieller Übernehmender nicht zu eng zu definieren. Wer ausschließlich innerhalb der Familie oder im bisherigen Branchenumfeld sucht, reduziert die Auswahl unnötig. Angesichts der demografischen Entwicklung kann die gezielte Ansprache qualifizierter Nachfolgerinnen ein wichtiger Teil der Nachfolgestrategie sein.

Solo-Nachfolgen dominieren

Mehr als 81 Prozent der erfassten Übergaben erfolgten 2025 durch Einzelpersonen. Der Anteil der Solo-Nachfolgen ist damit im dritten Jahr in Folge gestiegen. Teamübernahmen bleiben die Ausnahme, obwohl sie in bestimmten Wirtschaftszweigen eine sinnvolle Alternative sein können. [1]

Eine Besonderheit zeigt sich in der Informationswirtschaft. Bei Systemhäusern und Softwareunternehmen erfolgen knapp 40 Prozent der untersuchten Übernahmen im Team. Der Anteil der Solo-Nachfolgen liegt dort bei rund 61 Prozent. Außerdem weisen diese Unternehmen als einzige Branche einen nennenswerten Anteil an Dreier-Teams auf. [1]

Teamlösungen können die finanzielle und operative Verantwortung auf mehrere Schultern verteilen. Sie erhöhen jedoch die Komplexität der Transaktion. Rollen, Entscheidungsrechte, Beteiligungsverhältnisse, Austrittsrechte, Nachfinanzierungen und mögliche Konfliktsituationen müssen vor dem Eigentümerwechsel verbindlich geregelt werden.

2. Welche Unternehmen übergabefähig sind

Handwerk und Dienstleistungen behaupten sich

Bei den beobachteten Nachfolgen bleiben Handwerk und Dienstleistungen besonders stark vertreten. Die Branchenentwicklung verläuft allerdings sehr unterschiedlich. Das Handwerk erreichte im Zeitraum 2016 bis 2025 einen Indexstand von ungefähr 1,20 gegenüber dem Basisjahr 2016. Die Zahl der erfassten Übergaben lag damit rund 20 Prozent über dem Ausgangswert.

Die Dienstleistungen verzeichneten nach Angaben der Studie den stärksten Zuwachs. Einzelhandel und Industrie entwickelten sich dagegen schwächer. Für den Einzelhandel werden der anhaltende Strukturwandel, der Onlinehandel und veränderte Konsumgewohnheiten als wichtige Einflussfaktoren genannt. [1]

Die Attraktivität eines Betriebs hängt damit nicht allein von seiner bisherigen Ertragskraft ab. Entscheidend ist auch, ob das Geschäftsmodell unter veränderten Marktbedingungen weiterentwickelt werden kann. Ein Unternehmen mit stabilen Kundenbeziehungen, qualifizierten Mitarbeitern und digitalisierbaren Abläufen kann für Nachfolgende attraktiver sein als ein Betrieb mit höherem Umsatz, aber begrenzter Zukunftsperspektive.

Der mittlere Umsatz übernommener Unternehmen steigt

Der Medianumsatz der übernommenen Unternehmen lag 2024 bei 1,985 Millionen Euro. Im Vergleich zu 2015 mit 897.000 Euro hat sich der Wert damit deutlich erhöht. Die Studie beschreibt Unternehmen dieser Größenordnung als Betriebe, die häufig über etablierte Abläufe, einen Mitarbeiterstamm und zumindest Ansätze einer zweiten Führungsebene verfügen. [1]

Solche Strukturen können die Inhaberabhängigkeit reduzieren. Das ist für die Nachfolge entscheidend. Ein Unternehmen, dessen Kundenkontakte, Kalkulationen, Lieferantenbeziehungen und operativen Entscheidungen ausschließlich an einer Person hängen, ist schwerer zu übertragen als ein Betrieb mit dokumentierten und eingeübten Prozessen.

Der höhere Umsatz bedeutet allerdings nicht automatisch eine höhere Rentabilität oder einen höheren Unternehmenswert. Umsatz, EBITDA, EBIT, Cashflow und Liquidität erfüllen unterschiedliche Funktionen. Ein Umsatzwachstum kann durch Preissteigerungen entstehen, ohne dass sich Absatzmengen oder Margen verbessern. Für die Kaufpreisfindung und Finanzierungsprüfung ist deshalb eine differenzierte Analyse erforderlich.

Die Kleinstunternehmen stehen vor den größten Hürden

Besonders schwierig ist die Nachfolge bei Kleinstunternehmen. Der Nachfolgemonitor ordnet rund 84 Prozent der deutschen Unternehmen dieser Größenklasse zu. Gemeint sind Betriebe mit weniger als zehn Beschäftigten beziehungsweise weniger als einer Million Euro Umsatz. [1]

Bei diesen Unternehmen konzentriert sich ein großer Teil des Erfolgs auf die Inhaberin oder den Inhaber. Die Person akquiriert Kunden, steuert Mitarbeiter, kennt Lieferanten, kalkuliert Aufträge und löst operative Probleme. Häufig fehlen standardisierte Abläufe, dokumentierte Kundenbeziehungen und eine unabhängige Führungsebene.

Damit entsteht ein Bewertungsproblem. Der wirtschaftliche Wert des Betriebs kann aus Sicht der Eigentümerin oder des Eigentümers erheblich sein. Für eine externe Nachfolgerin oder einen externen Nachfolger ist jedoch entscheidend, welcher Ertrag nach dem Eigentümerwechsel tatsächlich verbleibt.

Wenn ein erheblicher Teil des Umsatzes an persönlichen Beziehungen hängt, kann der übertragbare Unternehmenswert deutlich niedriger liegen als der subjektiv empfundene Wert des Lebenswerks. Die Folge kann eine stille Betriebsschließung sein: Der Betrieb wird beim Eintritt in den Ruhestand eingestellt, ohne dass ein Verkauf zustande kommt.

Praxisbeispiel: Der inhaberabhängige Handwerksbetrieb

Das folgende Beispiel ist ein illustratives Szenario und kein dokumentierter Einzelfall aus dem Nachfolgemonitor.

Ein Handwerksbetrieb erzielt stabile Umsätze und verfügt über einen guten Ruf in der Region. Die Kundenbeziehungen laufen jedoch fast ausschließlich über den Inhaber. Angebote, Nachkalkulationen und wichtige Lieferantenkontakte sind nicht systematisch dokumentiert. Die Mitarbeiter sind fachlich erfahren, aber niemand übernimmt bislang eine koordinierende Führungsrolle.

Für die Übergabe reicht es in diesem Fall nicht, einen Kaufpreis auf Basis vergangener Gewinne zu berechnen. Vor einer Transaktion müsste geklärt werden:

• Welche Kundenbeziehungen sind tatsächlich auf das Unternehmen und nicht auf die Person des Inhabers zurückzuführen?
• Welche Aufgaben können Mitarbeiter übernehmen?
• Sind Kalkulation, Auftragsabwicklung und Rechnungswesen dokumentiert?
• Wie stabil bleibt der Umsatz, wenn der bisherige Inhaber nicht mehr täglich präsent ist?
• Welche Investitionen sind für Maschinen, Digitalisierung und Personal erforderlich?

Die Vorbereitung verbessert damit nicht nur die Übergabefähigkeit. Sie kann auch den Unternehmenswert nachvollziehbarer machen.

3. Wirtschaftliche Entwicklung vor und nach der Übergabe

Viele Unternehmen steigern ihren Umsatz vor der Übergabe

Für 2024 weist der Nachfolgemonitor einen Umsatzfaktor von 1,17 aus. Verglichen wird der Umsatz im Übergabejahr mit dem Umsatz drei Jahre zuvor. Der Median von 1,17 bedeutet, dass die Hälfte der untersuchten Unternehmen ein Umsatzniveau von höchstens 17 Prozent über dem Vergleichswert erreichte. [1]

Die Entwicklung ist bemerkenswert, weil die Jahre vor der Übergabe durch erhebliche wirtschaftliche Belastungen geprägt waren. 2022 und 2023 war der Umsatzanstieg nach Einschätzung der Studie teilweise durch Preissteigerungen erklärbar. Für 2024 wird zusätzlich eine Absatzsteigerung als möglicher Faktor genannt. [1]

Der Umsatzfaktor darf jedoch nicht isoliert interpretiert werden. Ein Unternehmen kann den Umsatz steigern und zugleich an Ertragskraft verlieren, wenn Kosten stärker steigen als Preise und Absatz. Für die Nachfolgeplanung ist daher eine integrierte Betrachtung notwendig:

1. Umsatzentwicklung nach Kundengruppen und Produkten,
2. Bruttomargen und operative Kosten,
3. EBITDA und EBIT,
4. Entwicklung des Working Capitals,
5. Investitionsbedarf,
6. Schuldendienstfähigkeit,
7. Abhängigkeit von einzelnen Kunden oder Mitarbeitern.

Gewinnentwicklung und Investitionsstau

Der Nachfolgemonitor weist für das EBIT im Dreijahresvergleich vor der Übergabe eine uneinheitliche Entwicklung aus. Der Median der EBIT-Veränderung lag 2024 bei minus 108.000 Euro. Gleichzeitig weist die Studie darauf hin, dass Investitionen kurz vor der Übergabe das EBIT durch höhere Abschreibungen belasten können, zugleich aber einen Investitionsstau vermeiden. [1]

Diese Einordnung ist für die Bewertung wichtig. Ein sinkendes EBIT muss nicht zwingend bedeuten, dass das Geschäftsmodell strukturell schwach ist. Es kann auch darauf hinweisen, dass ein Betrieb Maschinen, IT, Gebäude oder Anlagen modernisiert. Umgekehrt kann ein kurzfristig gutes Ergebnis darauf beruhen, dass notwendige Investitionen über Jahre unterblieben sind.

Vor einer Übergabe muss deshalb zwischen drei Situationen unterschieden werden:

• strukturelle Ertragsschwäche: Das Geschäftsmodell erwirtschaftet dauerhaft zu geringe Margen;
• temporäre Belastung: Kosten oder Krisen drücken den Gewinn nur vorübergehend;
• investitionsbedingte Ergebnisbelastung: Das Unternehmen modernisiert sich und schafft dadurch eine bessere Ausgangslage für die Zukunft.

Zwei Drittel steigern den Umsatz nach der Übernahme

Der Nachfolgemonitor untersucht die Entwicklung zwei Jahre nach der Übernahme im Vergleich zum Umsatz zwei Jahre vor der Übergabe. Bei 67,5 Prozent der Unternehmen lag der Umsatz nach diesem Zeitraum höher. Bei 32,5 Prozent war er gesunken. [1]

Die Ergebnisse sprechen gegen eine pauschale Krisenerzählung. Eine Nachfolge kann einen Wachstumsimpuls auslösen. Neue Eigentümerinnen und Eigentümer bringen häufig andere Vertriebsansätze ein, modernisieren die Organisation, digitalisieren Abläufe oder erschließen neue Kundengruppen.

Gleichzeitig zeigt die Studie, dass die Übergabe im Jahr 2022 besonders schwierige Bedingungen hatte. Zwei Jahre nach der Übernahme lag der Median des Umsatzfaktors bei 1,13. Energie- und Materialkosten, die Zinswende, Inflation und die Nachwirkungen der Corona-Jahre belasteten die Unternehmen unmittelbar nach dem Eigentümerwechsel. [1]

EBITDA und EBIT entwickeln sich unterschiedlich

Die wichtigste finanzwirtschaftliche Erkenntnis liegt in der unterschiedlichen Entwicklung von EBITDA und EBIT. Bei 52,9 Prozent der übernommenen Unternehmen stieg das EBITDA zwei Jahre nach der Übernahme. Das operative Ergebnis vor Abschreibungen verbesserte sich damit bei der Mehrheit der untersuchten Betriebe.

Beim EBIT zeigt sich ein umgekehrtes Bild: Bei 54,1 Prozent der Unternehmen sank das Ergebnis nach Abschreibungen. Die Studie führt dies vor allem auf Ersatz- und Modernisierungsinvestitionen zurück, die nach der Übernahme zu höheren Abschreibungen führen. [1]

Diese Ertragsschere ist für Übernehmende und Finanzierende von erheblicher Bedeutung. Ein Unternehmen kann operativ leistungsfähig sein und dennoch kurzfristig ein schwächeres Ergebnis nach Abschreibungen ausweisen. Für die Finanzierung zählt allerdings nicht nur das EBITDA. Entscheidend ist, ob der Cashflow nach Investitionen, Steuern und Schuldendienst ausreicht.

Bonität kann sich verbessern

Die Bonitätsentwicklung zeigt, dass eine Nachfolge ein Unternehmen stabilisieren kann. Bei Betrieben mit vormals schwacher Bonität stiegen 57,7 Prozent in die Kategorie „ausreichende Bonität“ auf; weitere 12,7 Prozent erreichten eine befriedigende Bonität. Bei Unternehmen mit ungenügender Bonität verbesserten sich 33,3 Prozent auf „ausreichend“ und 20 Prozent auf „befriedigend“. [1]

Die Verbesserung ist jedoch nicht automatisch. Knapp ein Drittel der Betriebe in den unteren Bonitätssegmenten verblieb auch nach dem Eigentümerwechsel in schwachen oder ungenügenden Risikoklassen.

Eine erfolgreiche Übernahme kann neue Managementimpulse und Kapital auslösen. Sie ersetzt aber keine Restrukturierungsplanung. Wenn Kunden, Kostenstruktur, Personalorganisation oder Finanzierung nicht tragfähig sind, führt der Eigentümerwechsel allein nicht zur Gesundung.

Praxisbeispiel: Modernisierung drückt zunächst den Gewinn

Auch dieses Beispiel ist ein illustratives Szenario.

Ein Produktionsunternehmen wird von einem Nachfolger übernommen. In den ersten zwei Jahren investiert er in Maschinen, IT und Qualitätsmanagement. Der Umsatz steigt, das EBITDA verbessert sich. Das EBIT sinkt jedoch wegen höherer Abschreibungen. Gleichzeitig beansprucht die Kaufpreisfinanzierung einen erheblichen Teil des Cashflows.

Die richtige Bewertung dieses Verlaufs erfordert eine mehrjährige Perspektive. Die Investitionen können die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Die Finanzierung darf den Betrieb aber nicht so stark belasten, dass für Personal, Vertrieb und weitere notwendige Maßnahmen keine Mittel verbleiben.

4. Finanzierung und Investitionen müssen zusammen gedacht werden

Der Kaufpreis ist nicht der gesamte Kapitalbedarf

Der Kaufpreis beansprucht nach den Angaben des Nachfolgemonitors inzwischen rund 77 Prozent des durchschnittlichen Finanzierungsvolumens. Weitere Mittel werden für Investitionen, Betriebsmittel sowie Immobilien und Baumaßnahmen benötigt. [1]

Die Finanzierung einer Nachfolge muss deshalb mehrere Kapitalbedarfe gleichzeitig abdecken:

• Kaufpreis,
• Investitionen in Maschinen, IT oder Gebäude,
• Betriebsmittel und Working Capital,
• Beratungskosten,
• mögliche steuerliche oder rechtliche Umstrukturierungen,
• Liquiditätsreserve für die ersten Jahre nach der Übernahme.

Ein hoher Kaufpreisanteil kann die Finanzierung erschweren. Nach der Übernahme stehen dann möglicherweise zu geringe Mittel für Modernisierung und Wachstum zur Verfügung. Umgekehrt kann ein zu niedriger Kaufpreis problematisch sein, wenn dadurch notwendige Investitionen nicht mehr finanziert werden können oder die Übertragung wirtschaftlich nicht tragfähig strukturiert ist.

Branchenspezifische Unterschiede

Der Kaufpreisanteil am Finanzierungsvolumen variiert erheblich nach Branche. Im Verkehr und in der Logistik liegt er laut Studie bei 83,9 Prozent, im Groß- und Außenhandel bei 83,1 Prozent. Im Gastgewerbe beträgt der Anteil dagegen nur 48,7 Prozent, weil dort Sachinvestitionen eine größere Rolle spielen. [1]

Diese Unterschiede zeigen, dass Finanzierungsmodelle nicht schematisch entwickelt werden können. Ein Hotel, ein Transportunternehmen, eine Arztpraxis, ein Handwerksbetrieb und ein Softwareunternehmen haben jeweils unterschiedliche Kapitalstrukturen und Risiken.

Praxisbeispiel: Nachfolge im Gastgewerbe

Bei der Übernahme eines gastronomischen Betriebs entfällt ein größerer Teil des Kapitalbedarfs auf Ausstattung, Renovierung, Küchentechnik und Betriebsmittel. Ein niedriger Kaufpreis allein bedeutet deshalb nicht, dass die Transaktion finanziell leicht darstellbar ist.

Für die Nachfolgerin ist entscheidend, ob der Betrieb nach der Modernisierung genügend freie Liquidität erzeugt. Neben dem Kaufpreis müssen insbesondere saisonale Schwankungen, Personalkosten, Instandhaltung und mögliche Anlaufverluste berücksichtigt werden.

5. Rechtliche und organisatorische Anforderungen

Die folgenden Hinweise dienen der allgemeinen Orientierung und ersetzen keine individuelle Rechts- oder Steuerberatung. Welche Vorschriften anzuwenden sind, hängt unter anderem von Rechtsform, Übertragungsweg, Beteiligungsstruktur und Ausgestaltung der Transaktion ab.

Rechtsform und Übertragungsweg

Bei einer Einzelunternehmung, einer Personengesellschaft und einer Kapitalgesellschaft unterscheiden sich die rechtlichen Folgen erheblich. Zunächst ist zu klären, ob das Unternehmen im Wege eines Asset Deals oder eines Share Deals übertragen wird.

Bei einem Asset Deal werden einzelne Wirtschaftsgüter und Vertragspositionen übertragen. Bei einem Share Deal wechseln Anteile an der Gesellschaft den Eigentümer. Bei einer GmbH ist insbesondere die notarielle Beurkundung der Anteilsübertragung nach § 15 GmbHG zu beachten. Bei Personengesellschaften können Gesellschaftsvertrag, Zustimmungserfordernisse und Abfindungsregelungen maßgeblich sein.

Arbeitsverhältnisse

Wird ein Betrieb oder Betriebsteil übertragen, kann § 613a BGB relevant werden. Unter den gesetzlichen Voraussetzungen gehen die Arbeitsverhältnisse auf den neuen Inhaber über. Die Beschäftigten sind über den Übergang und seine Folgen zu unterrichten.

Die Personalstruktur ist außerdem wirtschaftlich entscheidend. Schlüsselmitarbeiter, betriebliche Altersversorgung, Urlaubsrückstände, variable Vergütungen und offene arbeitsrechtliche Konflikte gehören in die Due Diligence.

Erbrecht und Schenkungsteuer

Bei familieninternen Übertragungen können erbrechtliche und schenkungsteuerliche Fragen im Mittelpunkt stehen. Zu berücksichtigen sind insbesondere die Regelungen des Bürgerlichen Gesetzbuchs zur Gesamtrechtsnachfolge, unter anderem § 1922 BGB, sowie die Verschonungsregelungen für Betriebsvermögen in §§ 13a und 13b ErbStG.

Steuerliche Begünstigungen können an Voraussetzungen und Behaltensfristen geknüpft sein. Dazu zählen je nach Fall unter anderem die Lohnsummenregelung, die Prüfung des Verwaltungsvermögens und die Fortführung des Betriebs. Eine Übertragung sollte deshalb nicht allein anhand des aktuellen Steuerwerts geplant werden.

Grundstücke, Register und Genehmigungen

Befinden sich Betriebsgrundstücke im Unternehmen, können Grunderwerbsteuer, Grundstücksübertragung, Finanzierungssicherheiten und stille Reserven relevant werden. Bei Share Deals sind die konkreten gesetzlichen Voraussetzungen und Beteiligungsfristen zu prüfen.

Je nach Transaktion können außerdem notarielle Beurkundungen, Handelsregisteranmeldungen, Meldungen zum Transparenzregister, steuerliche Anzeigen und Mitteilungen an Vertragspartner oder Behörden erforderlich sein. Branchenspezifische Genehmigungen und Zulassungen können die Übertragbarkeit zusätzlich begrenzen.

Eine Nachfolge-Dokumentationsmappe sollte mindestens folgende Unterlagen enthalten:

1. Gesellschaftsverträge und Gesellschafterbeschlüsse,
2. Jahresabschlüsse und betriebswirtschaftliche Auswertungen,
3. Steuerbescheide und offene Steuerfragen,
4. Kunden- und Lieferantenverträge,
5. Miet-, Leasing- und Finanzierungsverträge,
6. Arbeitsverträge und Personalübersicht,
7. Genehmigungen und Zulassungen,
8. Versicherungen und Schadenverläufe,
9. Anlageverzeichnis und Investitionsplanung,
10. Nachweise zu Schutzrechten und digitalen Vermögenswerten.

6. Handlungsempfehlungen für Übergebende und Übernehmende

Die Daten des Nachfolgemonitors führen zu einer klaren praktischen Schlussfolgerung: Je größer der wirtschaftliche und demografische Druck, desto weniger kann die Nachfolge dem Zufall überlassen werden.

Was Übergebende frühzeitig klären sollten

Für Übergebende beginnt die Vorbereitung mit einer ehrlichen Analyse der eigenen Ziele:

• Soll das Unternehmen innerhalb der Familie übertragen werden?
• Kommt ein Verkauf an Mitarbeiter oder ein Management-Buy-out infrage?
• Ist eine externe Nachfolge realistisch?
• Welche Rolle soll nach der Übergabe verbleiben?
• Welche Mindestliquidität wird benötigt?
• Welche Preisvorstellung ist durch Ertragskraft und Finanzierung tatsächlich gedeckt?

Ebenso wichtig ist die Vorbereitung des Betriebs. Geschäftsprozesse, Kundenbeziehungen, Kalkulationen und Entscheidungswege sollten nicht nur im Kopf der Eigentümerin oder des Eigentümers existieren.

Was Übernehmende prüfen sollten

Für Übernehmende beginnt die Prüfung nicht mit dem Kaufpreis, sondern mit dem Geschäftsmodell. Zu analysieren sind insbesondere:

• die Abhängigkeit vom bisherigen Inhaber,
• die Stabilität der Kundenbeziehungen,
• die Qualität der Mitarbeiterstruktur,
• die Investitions- und Digitalisierungsrückstände,
• die Entwicklung von EBITDA, EBIT und Cashflow,
• der Kapitaldienst nach der Übernahme,
• mögliche Markt- und Branchenveränderungen.

Der entscheidende Maßstab lautet: Wie viel freie Liquidität erzeugt das Unternehmen nach der Übernahme – nach Unternehmerlohn, Steuern, Investitionen und Schuldendienst?

Teamnachfolgen benötigen klare Regeln

Ein Unternehmen aus der Informationswirtschaft wird beispielsweise von drei leitenden Mitarbeitern übernommen. Die Teamlösung reduziert die finanzielle Last für den Einzelnen und verbindet technische, kaufmännische und vertriebliche Kompetenzen.

Damit das Modell funktioniert, müssen Entscheidungsrechte, Beteiligungen und Verantwortungsbereiche präzise festgelegt werden. Notwendig sind außerdem Regelungen für Krankheit, Ausscheiden, Streit, Nachfinanzierung und die Veräußerung von Anteilen. Die Teamnachfolge kann die operative Stabilität erhöhen, ist aber nur dann tragfähig, wenn die Governance vor der Übergabe geklärt ist.

Fazit: Frühe Planung entscheidet über die Nachfolge

Der Nachfolgemonitor 2026 beschreibt keinen kollabierenden Nachfolgemarkt, sondern einen Markt mit deutlich höheren Anforderungen. Zwei Drittel der untersuchten Unternehmen steigern ihren Umsatz nach der Übernahme. Mehr als die Hälfte verbessert ihr EBITDA. Auch die Bonität schwächerer Betriebe kann sich deutlich entwickeln. [1]

Diese positiven Signale dürfen jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Übergabe wirtschaftlich anspruchsvoller wird. Das durchschnittliche Alter der Übergebenden bleibt hoch, der Kreis potenzieller Nachfolger ist begrenzt, Frauen sind weiterhin unterrepräsentiert und Kleinstunternehmen leiden unter hoher Inhaberabhängigkeit. Zugleich beansprucht der Kaufpreis einen wachsenden Anteil des Finanzierungsvolumens.

Die entscheidende Aufgabe besteht deshalb darin, die Übergabe nicht als einzelnen Stichtag zu behandeln. Ein Unternehmen muss übergabefähig werden: organisatorisch, finanziell, rechtlich und personell.

Wer frühzeitig Prozesse dokumentiert, Verantwortung verteilt, Investitionen plant und realistische Preisvorstellungen entwickelt, erhöht die Chancen auf eine Fortführung. Die Nachfolge ist damit weniger das Ende einer Unternehmerlaufbahn als eine strategische Phase des Unternehmens.

Sie entscheidet darüber, ob aus dem aufgebauten Lebenswerk eine tragfähige Zukunft für Mitarbeiter, Kunden und Nachfolger entstehen kann.

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Checkliste: Zehn Schritte zur übergabefähigen Organisation

Nr.	Handlungsschritt	Ziel
1	Übergabeziele und persönlichen Zeitplan festlegen	Klarheit über Zeitpunkt, Rolle und gewünschte Lösung
2	Unternehmenswert und Finanzierungsfähigkeit analysieren	Realistische Preis- und Finanzierungsbasis
3	Inhaberabhängigkeit prüfen	Übertragbare Strukturen identifizieren
4	Geschäftsprozesse dokumentieren	Wissen und Abläufe im Unternehmen sichern
5	Zweite Führungsebene entwickeln	Verantwortung vor dem Eigentümerwechsel verteilen
6	Investitions- und Digitalisierungsbedarf erfassen	Nachholbedarf und Zukunftskosten sichtbar machen
7	Nachfolgerkreis frühzeitig erweitern	Familieninterne, externe und weibliche Potenziale berücksichtigen
8	Due Diligence vorbereiten	Finanzielle, rechtliche und operative Risiken offenlegen
9	Finanzierung einschließlich Working Capital planen	Liquiditätsengpässe nach der Übernahme vermeiden
10	Übergangs- und Notfallregelungen vereinbaren	Kontinuität bei Krankheit, Streit oder Verzögerungen sichern

Rechtliche Orientierung

Themenbereich	Grundlage	Bedeutung
Gesamtrechtsnachfolge	§ 1922 BGB	Übergang des Vermögens im Erbfall
Übergang von Arbeitsverhältnissen	§ 613a BGB	Rechte und Pflichten bei Betriebsübergängen
Übertragung von GmbH-Anteilen	§ 15 GmbHG	Formanforderungen und notarielle Beurkundung
Betriebsvermögen bei Erbschaft und Schenkung	§§ 13a, 13b ErbStG	Steuerliche Verschonungsregelungen und Voraussetzungen
Grundstücksübertragungen	Grunderwerbsteuergesetz	Steuerliche Folgen bei Grundstücks- und bestimmten Anteilstransaktionen
Transparenz und wirtschaftlich Berechtigte	Geldwäschegesetz	Meldepflichten abhängig vom Rechtsträger und der Veränderung
Handelsregister	Handelsgesetzbuch und Registerrecht	Eintragungen bei Änderungen der Vertretung oder Rechtsform

Quellen

[1] Wassermann, Holger; Frohwerk, Sascha; Kruppe, Carsten (2026): Nachfolgemonitor 2026, Band 11. Herausgegeben vom KCE KompetenzCentrum für Entrepreneurship & Mittelstand der FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH, Essen.

Hinweis zur Verwendung künstlicher Intelligenz

Dieser Beitrag wurde unter Einsatz künstlicher Intelligenz erstellt und redaktionell überarbeitet. Die redaktionelle Verantwortung für Auswahl, Bearbeitung und Veröffentlichung liegt bei IFFUN. Die verwendeten statistischen Angaben beruhen auf dem Nachfolgemonitor 2026, Band 11. Vor der Veröffentlichung sollten Zahlen, Seitenangaben und rechtliche Hinweise nochmals anhand der Originalquellen und der aktuellen Rechtslage geprüft werden.